نجات چهره‌های فروشندگان

بهترین اشتباه‌های کسب وکار از زبان باربارا کورکوران

«باربارا کورکوران»
ترجمه: سیمین راد - دنیای اقتصاد
گاهی نکته‌های خاصی درباره موفقیت وجود دارد. این نکته‌ها به برخی افراد اجازه می‌دهد تا هر چه دوست دارند را با ذکر جزئیات بیان کنند. اکثر اشخاص دستاوردهای بزرگ‌شان را همه جا با صدای بلند فریاد می‌زنند.

آنها می‌خواهند به خواننده بگویند که چه انسان مهم و خاصی هستند. برای مثال باربارا کورکوران زندگی‌نامه‌اش را همین‌طور آغازمی‌کند: «گواهینامه‌های باربارا کورکوران برای مدارس و دانشگاه‌ها 20 فرصت شغلی را به 23 فرصت شغلی بدل می‌کند». او «فارغ‌التحصیل دانشکده کسب و کار از هاروارد است». او چندان معمولی به نظر نمی‌رسد. برای ورود به بحث باید خلاصه‌ای از شخصیت باربارا کورکوران را بدانیم. او به نحو فریبنده و عجیبی خنثی به نظر می‌رسد. شخصیت واقع‌بین و تیزهوش باربارا همراه اصلی او در کار بوده است.
او کتاب عجیبی نوشته است. کافی است به عنوان کتابش نگاه کنید: «اگر شکم گنده‌ای ندارید، موهایتان را با روبان ببندید» چه فرد دیگری می‌تواند چنین عنوان نامربوط و عجیبی را برای کتابش انتخاب کند؟ او شخصیت جالبی دارد.
تکنیک‌های فروش او بسیار ساده و معمولی هستند. همین تکنیک‌های ساده رمز موفقیت او نیز بوده. باربارا کورکوران یکی از بزرگ‌ترین مشاوره‌های املاک و مستغلات در نیویورک را تاسیس کرده است. البته او این بنگاه را بعدا می‌فروشد و پول زیادی به جیب می‌زند. او تیزهوشی‌هایش درباره تجارت با شرکت شارک تانک به اشتراک می‌گذارد و به کارآفرین‌های مشتاقِ این شرکت راهنمایی می‌کند. بارابارا به آنها یاد می‌دهد که پول‌هایشان چطور سرمایه‌گذاری کنند و از چه ایده‌هایی بهره ببرند.
او در گفت‌وگویی با وب‌سایت‌ ای‌بی‌سی می‌گوید «کسب و کاری در آمریکا وجود ندارد که شروع به کار کند، به کارش ادامه بدهد و در کارش موفق شود و بتواند از موانع ساختن یک کسب و کار، خیلی ساده گذر کند. هیچ کسب و کاری بدون فروشندگان خارق‌العاده وجود ندارد. این فروشندگان باید تحت کنترل و مدیریت شما باشند».
شهرت و ثروت باربارا کورکوران از طریق کار کتاب به اوج می‌رسد. او کتاب‌های متعددی نوشته است. اکنون، گروه کورکوران یکی از عظیم‌ترین و با نفوذترین مشاوره‌های املاک و مستغلات در نیویورک محسوب می‌شود. باربارا کورکوران کسب و کارش را در دهه 70 با یک وام کوچک 1000 دلاری آغاز کرد. او کمک فراوانی کرد تا گروه قدرتمند املاک و مستغلات در سال 2001 به قیمت 66 میلیون دلار فروخته شود. در آن دوره برخی از مشهورترین چهره‌های آمریکا از مشتریان اصلی او بودند. برای مثال کافی است تا به این اسامی نگاهی بیاندازید: مدونا، جری سینفلد، بریتنی اسپیرز، ریچارد گری، کانتری کاکس.
همواره در پشت حرف‌های او خنده‌ای نهفته است. باربارا مسیر زندگی‌اش را همیشه به یاد می‌آورد. او در کودکی از بیماری عجیبی رنج می‌برد و نمی‌توانست بخواند و بنویسد، اما همین انسان بعدا به یکی از موفق‌ترین واسطه‌های املاک و مستغلاتی تبدیل شد که تاکنون در نیویورک دیده شده است.

بزرگ‌ترین اشتباه باربارا کورکوران به زبان خودش
اشتباه من به سال 1981 مربوط می‌شود. یعنی وقتی که گزارش کورکوران را ایجاد کردم. کار ما به 11 بازار فروش در کل یک سال بستگی داشت. همه را خودم نوشتم و فهرست همه فروش‌ها را درست کردم. دست آخر همه را جمع زدم و به یازده تقسیم کردم. نتیجه محاسبات شد 255 هزار دلار. در کنار این عدد روی دفترم نوشتم: «قیمت میانگین آپارتمان». این قیمت را برای همه نویسندگان آن زمان روزنامه نیویورک تایمز فرستادم. اشتباه بزرگ من این بود که روی سربرگ نامه نوشته بودم: «قیمت میانگین آپارتمان».آنها این رقم را به عنوان ارزش اسمی فهمیدند. اما فردا روز کاری املاک و مستغلات بود. همه با من تماس می‌گرفتند و از قیمت‌ها، واقعیت‌ها و وضعیت‌ها می‌پرسیدند. همه فکر کردند که ما منبع قیمت‌گذاری در صنعت ساختمان هستیم. اما هیچ کس نگفت که در کار من تعمدی وجود نداشت!
بزرگ‌ترین اشتباهی که مرتکب شدم ایده فیلمبرداری از آپارتمان‌ها بود. 73 هزار دلار هزینه کردم. یعنی همه سودهای اولین سال سودده در املاک و مستغلات را خرجش کردم. یک سال از رکود اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 گذشته بود. هر چه داشتم خرج کردم و فیلم‌های زیادی از آپارتمان‌های‌مان گرفتم. اما این ایده ابدا جواب نداد. کل هزینه‌ها و سودهایم بر باد رفته بودند. بله، من مرتکب اشتباه بزرگی شده بودم. ایده کار بسیار جالب بود. همه آپارتمان‌های‌مان را در نظر می‌گرفتیم و سپس فردی را به داخل یکی ازآنها می‌فرستادیم. او شروع به فیلمبرداری از آپارتمان‌ها می‌کرد. سپس ما چهره مشاور املاک و مستغلات را همراه با شماره تماس‌اش در انتهای هر فیلم ضبط‌شده قرار می‌دادیم. ایده ساده و نوینی بود. هر آپارتمان 30 ثانیه زمان می‌برد و ما در اولین فیلم نزدیک به 87 یا 88 آپارتمان داشتیم. دیگر نیازی نبود که مشتریان ما از تخت‌خواب یا از اتاق‌های نشیمن‌شان بیرون بیایند.آنها کافی بود بگویند: «می‌توانید آپارتمان خود را برای ما بفرستید؟» و ما خیلی سریع فیلم ویدئوی آپارتمان را همراه با شماره تماس مشاورش برای او می‌فرستادیم.
اما این ایده پاشنه آشیل خودش را داشت. من این نقص را ندیده بودم. هیچ فرد دیگری هم به ذهن‌اش نرسیده بود. این پاشنه آشیل ایده ما چه بود؟ ماجرا از این قرار است: ما از چهره فروشندگان بنگاه‌مان فیلم می‌گرفتیم و شماره تماس شخصی‌شان را در ویدئو قرار می‌دادیم. اما هیچ کدام از فروشندگان من از این ایده استقبال نکردند.آنها دوست نداشتند این ایده ترویج شود. نمی‌خواستند این ویدئوها دست به دست بچرخد.آنها حتی نمی‌خواستند که این ویدئوها به دست مشتریان ما برسد! آنها نگران چیزی بودند.
فروشندگان ما می‌ترسیدند که مبادا مشتری از چهره‌ آنها خوش‌شان نیاید و فروشنده دیگری را جذب کنند. ماجرا ساده بود. برخی از مشتریان از چهره‌های جوان و جذاب خوش‌شان می‌آید، برخی دیگر از افراد کارکشته و مسن و ... بنابراین مهم‌ترین درس کسب و کارم را فراموش کردم: «ما همه با هم کار می‌کنیم، اما همه با هم رقیب
هستیم».
تنها کاری که می‌توانستم در آن دوران انجام دهم پخش‌کردن این فیلم‌ها در اینترنت بود. می‌خواستم نشان بدهم که اشتباهی نکرده‌ام و چهره جوان و پیر فرقی ندارند. جالب اینجاست که حتی تا چهار سال پس از این کار هیچ کدام از رقبای ما از اینترنت استفاده نکرده بودند. در هفته اول شاهد نخستین فروش‌مان بودیم. پس اولین زیان ما خیلی سریع به اولین سود ما تبدیل شد. اما این چرخش مالی کاملا تصادفی بود!
رقیب‌های من برای نزدیک به چهار سال از اینترنت استفاده نمی‌کردند و وب‌سایتی برای خودشان نداشتند. ما در آن زمان اتاق‌های گفت‌وگوی مجازی، مسافرت‌های مجازی، و همه نوع فعالیت اینترنتی مرتبط با کسب و کار را داشتیم. زمانی که رقیب‌های من تازه به فکر اینترنت افتادند، سال‌ها از کسب و کار اینترنتی من می‌گذشت. من خبره این کار بودم. اما برنامه‌ عجیبی نداشتم. تنها می‌خواستم چهره‌های پیر و جوان فروشندگان بنگاهم را نجات بدهم!
آنچه از شکست مفتضحانه فیلمبرداری از آپارتمان‌ها آموختم این بود که در کنار هر فاجعه‌ای، معدنی از طلا نهفته است. درست در کنار آن تصاویر فیلمبرداری‌شده راه امیدی وجود داشت. در کنار همه هزینه‌هایی که بر باد رفتند سودی تازه در کار بود. اینها بزر‌گ‌ترین درس‌هایی بود که از بزرگ‌ترین اشتباهم آموختم. من اشتباه بزرگی مرتکب شده بودم، اما متوقف نشدم. توانستم چیزهای جدید بیاموزم و با آنها به کسب و کارم رونق تازه‌ای بدهم. فهمیدم که اگر در فاجعه‌ای گیر افتادید نباید نگران شوید و توانایی‌هایتان را از یاد ببرید. کافی است کمی خوب فکر کنید. کمی دست نگه دارید. برای تبدیل زیان به سود به تغییر عظیمی نیاز ندارید. همواره یک تغییر بسیار کوچک کافی است. یک تغییر 5 تا 10 درصدی در کسب‌وکار می‌تواند شما را دوباره سر پا نگه دارد.

درباره باربارا کورکوران
گواهی‌نامه‌های باربارا کورکوران همه دوره‌ها را دربرمی‌گیرند. این شغل بعدی او بود و وی را به یکی از موفق‌ترین کارآفرین‌ها در سرتاسر آمریکا بدل کرد. روزگاری او یک پیشخدمت بود. اما 1000 دلار از دوست‌اش قرض گرفت تا به رویایش تحقق ببخشد. او کسب و کار کوچکی در نیویورک به راه انداخت که سال‌ها بعد بزرگ‌ترین مشاوره املاک و مستغلات در سرتاسر این شهر بود. او به یاد دارد که از 1000 دلار به سرمایه‌ای نزدیک به 5 میلیارد دلار رسیده است.
او در اولین کتاب‌اش به رمز و راز موفقیت در کسب و کار و زندگی می‌پردازد و از خاطرات‌اش از خانواده، کودکی و کار می‌گوید. دومین کتاب باربارا کورکوران «مکان‌های شگفت‌آور برای گذران باقی زندگی» نام دارد و مسیر جدیدی را برای زندگی طرح می‌کند. به علاوه، او ستون‌نویس دائمی مجله «مور» است. باربارا مهمان همیشگی بسیاری از برنامه‌های تلویزیونی در آمریکا همچون «ده مدیرموفق» است.
او به هر گروهی که بخواهد کسب و کارش را آغاز کند مشاوره می‌دهد. روحیه شجاع، نیرومند، و جذاب او الهام‌بخش بسیاری از مدیران موفق در سرتاسر جهان بوده است. باربارا کورکوران هم‌اکنون یکی از فعالان اصلی در برنامه «اقتصاد امروز» در شبکه ان‌بی‌سی است.

دلایل شکست شرکت‌ها در نوآوری مدل‌های کسب‌وکار

مترجم: هوتسا عسکری نسب
در حال حاضر نوآوری در مدل کسب‌وکار، نوعی استراتژی جدید و ضروری برای سازمان‌ها به شمار می‌رود.

اما شرکت‌ها به طور معمول در این زمینه چندان موفق نیستند؛ زیرا آنقدر سرگرم مدل‌های کسب‌وکار فعلی خود هستند که زمانی برای استفاده از منابع جهت طراحی مدل اولیه و آزمایش نمونه‌های جدید ندارند. حتی در سازمان‌های حمایت‌کننده نوآوری، نوآوری‌ها روی محصولات جدید و خدماتی متمرکز می‌شود که مدل‌های کسب‌وکار امروزی را کارآتر می‌کند. بدون شک چنین کارهایی از اهمیت خاصی برخوردار است، ولی این مدل‌ها به زحمت جوابگوی نیازهای موجود هستند و از آنجایی که عمر مفید استفاده از مدل‌های کسب‌وکار مانند گذشته نیست، متصدیان امر به شدت با شکست مواجهه می‌شوند. شرکت‌های متعددی متوجه ضرورت ایجاد تغییر در طول سال‌ها شده‌اند، اما با این حال روش کاری خود را عوض نکرده اند.
پنج دلیل عمده شکست شرکت‌ها در نوآوری مدل کسب‌وکار به قرار زیر است:

عدم تمایل مدیران اجرایی به مدل کسب‌وکار جدید
واضح ترین دلیل شکست شرکت‌ها در مدل کسب‌وکار جدید، عدم تمایل مدیران اجرایی و گروه‌های رهبری ارشد به بررسی مدل‌های جدید است. آنها از مدل‌های فعلی خود راضی هستند و بر چگونگی بهبود عملکرد شرکت تمرکز دارند. یکی از بارزترین نشانه‌هایی که باعث می‌شود یک شرکت و مدیرانش علاقه‌ای به نوآوری در مدل کسب‌وکار خود نداشته باشند، زمانی است که هرگونه بحث و گفت‌وگو درباره وجود مدل‌های کسب‌وکار صرفا تهدید رقابتی تلقی شود.
اهمیت دادن بیش از حد به محصولات
گاهی تفاوت بین محصول و خدمات خیلی واضح نیست. بنابراین مدل‌های کسب‌وکاری که بر محصول و خدمات، توجه دارند نسبت به مدل‌هایی که تنها بر محصولات تمرکز می‌کنند کارآمدتر هستند، زیرا تا حدی ارزش و دلایل انتخاب مشتریان را تغییر می‌دهند.
برای مثال (دستگاه پخش صوتی دیجیتال) iPod را در نظر بگیرید، شرکت Apple اولینmp3 player را به بازار وارد نکرد، اما با افزودن خدمات iTune (نرم‌افزار چندرسانه‌ای (به محصول iPod علاوه بر تغییر کاربری، تجربه‌ای نو در زمینه موسیقی پیش روی مشتریان قرار داد. مدل‌های کسب‌وکار تفکر عصر صنعتی و کدهای صنعتی NAIC (نظام رده‌بندی صنعتی آمریکای شمالی) صرفا محصول (یا خدمات) را توصیف می‌کند و این روش نادرست به نو‌آوری مدل کسب‌وکار نیز تحمیل می‌شود.

کاهش میزان فروش به دلیل ارائه محصولات جدید
مدیران خط تولید در اکثر سازمان‌ها مخالف هر گونه خطری هستند که کسب‌وکار کنونی شان را تهدید کند. به دست آوردن سهم بازار در طی مبارزه و نبرد به اندازه کافی دشوار است پس چرا باید علیه خود رقابت کرد؟ به نظر می‌رسد این احساسات زمانی تشدید می‌شود که ایده‌های مدل کسب‌وکار جدید، میزان فروش موجود را تهدید کند. مدیران اجرایی فرصت‌های جدید را از دید مدل کسب‌وکار فعلی و در رقابت با مسیر فعلی که سازمان ایجاد کرده در نظر می‌گیرند. شرکت‌ها در ارتباط با نوآوری مدل کسب‌وکار دچار شک و تردید می‌شوند، حتی اگر بدانند مدل‌های کسب‌وکار جدید از قابلیت بالایی برخوردار هستند، همچنان کاهش فروش را به طرز کورکورانه‌ای قبول دارند.
موانع بازگشت سرمایه مدل‌های جدید
جهت رد مدل‌های نوآوری، هیچ روشی آسانتر از ارزیابی این مدل‌ها با معیار‌های اقتصادی و مالی نیست؛ همان معیارهایی که با آن مدل‌های فعلی کسب‌وکار سازمان را می‌سنجند. معیارهای مالی جهت ارزیابی پروژه‌های دیگر و ارتقای مدل کسب‌وکار فعلی استفاده می‌شوند تا ساختار هزینه و بازگشت سرمایه را در چارچوب مدل امروز تضمین کنند.
مدل‌های کسب‌وکار جدید به احتمال زیاد از نظر مالی بسیار متفاوت هستند و باید در محیط ارزیابی شوند. شرکت‌ها در زمینه نوآوری با شکست مواجه می‌شوند، زیرا دید مالی اشتباهی نسبت به ارزیابی جذابیت‌ها و امکان‌پذیری مدل‌های کسب‌وکار جدید دارند.

کارمندان عادی و رده پایین
یکی از دلایل شکست مدل‌های نوآوری کسب‌وکار در سازمان‌ها، کنار گذاشتن افراد رده پایین در سازمان است. نوآوران به جنگ روش‌های قدیمی ‌و از کارافتاده می‌روند و روش‌های کاملا جدید را به کار می‌بندند تا ارز‌ش‌هایی نوین خلق کنند.
در سازمان افرادی وجود دارند که در جهت حفظ و ارتقای روش‌های قدیمی‌همت گماشته‌اند؛ بنابراین ممکن است نسبت به این روش‌ها تعصب به خرج دهند و با روش‌های جدید مخالفت ورزند. معمولا این افراد در رده‌های بالای سازمانی قرار دارند و خود را به جهت حضور نسبت طولانی و کلیدی در شرکت، مالک کسب‌وکار می‌دانند.
اگر به این افراد اجازه داده شود تا با نوآورانی مخالفت کنند که به کمک تدبیر و بینش و نگاهی عاری از تعصب روش‌های نوینی را طراحی می‌کنند، آنگاه الگوهای جدید کسب‌وکار با شکست مواجه می‌شوند.
منبع: HBR