هرچه یک مدیر موفق نیاز دارد
زیاد توی وب می گردم . مطالب مفیدی که به درد هر مدیر موفقی بخوره رو قراره بذارم اینجا تا هم خودم یه آرشیو داشته باشم هم بقیههرچه یک مدیر موفق نیاز دارد
زیاد توی وب می گردم . مطالب مفیدی که به درد هر مدیر موفقی بخوره رو قراره بذارم اینجا تا هم خودم یه آرشیو داشته باشم هم بقیهچگونه از شغلی که دوست ندارید، لذت ببرید
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR- دنیای اقتصاد
گاهی اوقات خودتان می‌دانید شغلتان
مناسب شما نیست. شاید در زمینه مناسبی کار نمی‌کنید، از کار لذت نمی‌برید،
احساس می‌کنید در محاصره همکاران غیرقابل اعتماد گرفتار شده‌اید یا یک رییس
نالایق دارید. اغلب افراد به شما توصیه می‌کنند به دنبال کاری باشید که
برای شما مناسب‌تر باشد.
 |
افراد خبره چه می‌گویند
گرچن اسپریتزر، استاد مدیریت و سازمان‌ها در دانشکده بازرگانی میشیگان معتقد است اغلب مردم زمانی از شغل خود ناراضی هستند که این شغل هیچ معنا یا هدفی برای آنها ندارد، فرصت یادگیری اندکی به آنها می‌دهد و در پایان روز احساس می‌کنند همه انرژی خود را از دست داده‌اند.
اگر به هر دلیلی احساس ناخرسندی می‌کنید، نباید فکر کنید که باید آن را بپذیرید یا از شغل خود دست بکشید. حتی اگر می‌توانید شغل دیگری پیدا کنید، باز هم شاید ماندن در شغل فعلی بهترین انتخاب باشد. ایمی رزسنیوسکی به عنوان استادیار رفتار سازمانی دانشکده مدیریت ییل می‌گوید: «جست‌وجو برای یک شغل و تغییر آن موضوع کوچکی نیست. تغییر یک شغل به‌اندازه مزیتی که ایجاد می‌کند برای حیات حرفه‌ای یک فرد و درآمد او، هزینه نیز در بردارد». خوشبختانه بیش از آنچه فکر می‌کنید، راه‌حل برای ماندن در یک شغل وجود دارد. او می‌گوید: «اغلب فضاهایی برای حرکت و تغییر وجود دارد که افراد مایل نیستند آن را ببینند» در اینجا توضیح می‌دهیم که چگونه می‌توان از یک موقعیت شغلی نامناسب بیشترین مزیت را به دست آورد.
به خودتان نگاه کنید
سیگال بارساد، استاد مدیریت دانشگاه وارتون می‌گوید: «اینکه شما از شغل خود رضایت داشته باشید یا نداشته باشید، مربوط به منش و شخصیت خودتان است». بعضی افراد به طور طبیعی تمایل دارند ناخرسند باشند، در حالی که دسته دیگری از افراد دید روشن‌تری نسبت به زندگی دارند. قبل از آنکه بگویید شغلتان نامناسب است، ابتدا به خودتان نگاه کنید. بارساد می‌گوید ارزش آن را دارد که بپرسید: آیا من جزء افرادی هستم که اغلب نسبت به زندگی خود ناراضی هستند؟ شاید درک این مساله احساس بهتری نسبت به شغلتان به شما ندهد، اما ممکن است باعث شود قبل از آنکه به دنبال شغل جدید بگردید، دوباره فکر کنید.
در جست‌وجوی معنا باشید
تحقیقات اسپیتزر نشان می‌دهد که پیدا کردن معنای بیشتر در شغلتان می‌تواند به طور چشمگیری باعث بهبود رضایت شغلی شود. بارساد نیز با این موضوع موافق است؛ او توصیه می‌کند مسوولیت‌های شغلی خود را با نگاه متفاوتی ببینید.
به عنوان مثال، اگر شغل شما متضمن انجام کارهای دون و پست است، سعی کنید به خاطر داشته باشید که این کار مقدمه اهداف درازمدت است و قرار نیست شما تا ابد این کار را انجام دهید. یا اگر در زمینه‌ای کار می‌کنید که از لحاظ روحی سخت است، مثل پرستاری یا مددکاری اجتماعی، به خودتان یادآوری کنید که هر چند در پایان روز خسته هستید، اما به دیگران کمک می‌کنید.
همچنین، ارتباط با همکاران نیز می‌تواند کمک کننده باشد. دلسوزی خود را نشان دهید و قدردانی خود را ابراز کنید. سعی کنید در محیط کار با همکارانی که به آنها علاقه‌مندید وقت خود را بگذرانید. بارساد می‌گوید «ارتباطات احساسی قوی‌تر در محیط کار، تاثیر مثبت روانی و اجتماعی بسیار زیادی دارد.»
کاری را که انجام می‌دهید،
تغییر دهید
اگر نمی‌توانید طرز فکر خود را تغییر دهید، شاید بتوانید تغییری در مسوولیت‌های شغلی خود ایجاد کنید. اما برای این تغییر لزوما ضرورت ندارد که به واحد دیگری منتقل شوید یا ارتقای شغلی پیدا کنید.اسپریتزر و رزسنیوسکی پیشنهاد می‌کنند که از «متناسب‌سازی شغل» استفاده کنید و از این طریق به کارخود، برای تناسب بیشتر با توانایی‌ها، انگیزه‌ها و علایق خود شکل دیگری بدهید. رزسنیوسکی می‌گوید «افراد در مورد اینکه روز خود را چگونه بگذرانند یا برنامه‌ریزی کنند روش‌های مختلفی دارند؛ برخی‌ها به کارهای اصلی می‌پردازند و برخی نیز به تغییرات کوچک بسنده می‌کنند». مورد اول اغلب به تایید از طرف رییس نیاز دارد، اما مورد دوم چنین نیست. به عنوان مثال، اگر از صحبت با مشتریان لذت می‌برید، اما انجام کارهای اداری چنین فرصتی برای شما باقی نمی‌گذارد، در این صورت شاید تصمیم بگیرید صبح‌ها با مشتریان صحبت کنید تا برای انجام کار در تمام روز انرژی داشته باشید. یا شاید بخواهید در پایان روز با مشتریان صحبت کنید تا به خود جایزه داده باشید.
افرادی را که با آنها در ارتباط هستید، تغییر دهید
اگر به نفس شغل خود علاقه‌مند هستید اما افرادی را که با آنها کار می‌کنید دوست ندارید، شاید بتوانید این مساله را نیز تغییر دهید. رزسنیوسکی می‌گوید شاهد بوده است که چگونه بعضی‌ها برای افزایش رضایت شغلی خود افرادی را که روزانه با آنها سروکار دارند تغییر می‌دهند. سعی کنید روابطی را که به شما انرژی می‌دهند مستحکم‌تر کنید. افرادی را پیدا کنید که بتوانند به شما در انجام بهتر کار کمک کنند. رزسنیوسکی مثالی از کارمندان یک بیمارستان ارائه می‌دهد که مسوول تمیز کردن اتاق بیماران بودند.
آنها از طریق یک پیغام مرکزی متوجه می‌شدند که چه وقت باید برای تمیز کردن وارد یک اتاق شوند و با توجه به بیمار آن اتاق از چه ابزارهایی می‌توانند استفاده کنند.
اما اطلاعات پیغام مرکزی همیشه به روز شده نبود و به همین دلیل کارمندان نمی‌توانستند
آن گونه که می‌خواهند کار خود را انجام دهند و این مساله برای آنها نارضایی شغلی به همراه داشت. وقتی آنها مستقیما با متصدیان هر بخش رابطه ایجاد کردند، اطلاعات دقیق تری کسب کردند و توانستند کار تمیز کردن را به طور کارآمد تری انجام دهند.
البته اگر با رییس یا همکاران خود به سختی رابطه برقرار می‌کنید، شاید کار کردن در کنار آنها سخت باشد. رزسنیوسکی می‌گوید «متناسب‌سازی شغل نمی‌تواند در ماهیت شغل تغییری ایجاد کند. مسلما این کار حلال همه مشکلات نخواهد بود».
از شکایت کردن خودداری کنید
اگر در شغل نامناسبی هستید، شاید وسوسه شوید که درباره آن نزد همکاران خود شکایت و گلایه کنید. اما این کار توصیه نمی‌شود. اسپیتزر می‌گوید «شکایت درباره شغلتان سرآغاز مشکل است.
شما هرگز نمی‌دانید که شکایت‌هایتان چگونه در سازمان نزد دیگران مطرح می‌شود». به علاوه، شاید دیگران را نیز با خودتان غرق کنید. اکر ناراضی هستید، بهتر است برآنچه می‌توانید تغییر دهید تمرکز کنید نه اینکه از آنچه نمی‌توانید تغییر دهید شکایت کنید.»
گزینه‌ها را باز نگه دارید
پیشرفت‌هایی که در موقعیت شغلی خود ایجاد می‌کنید می‌تواند مسائل را قابل تحمل‌تر نماید، اما باید همیشه برای اقدام بعد آمادگی داشته باشید.
اسپیتزر می‌گوید «می‌توانید در شغل خود پیشرفت کنید؛ اما در عین حال می‌توانید نیم نگاهی به فرصت‌های جدید نیز داشته باشید.» مطمئن شوید که رزومه کاری شما در سایت‌های کاریابی به روز شده است و همواره در جست‌وجوی شغل مورد علاقه خود هستید.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• با افرادی که در محیط کار به آنها علاقه‌مند هستید ارتباط برقرار کنید.
• فکر کنید از چه کاری در شغل خود لذت نمی‌برید تا بتوانید زمانی را که صرف کارهای نامطلوب می‌شود به حداقل برسانید.
• گزینه‌ها را باز نگه دارید. شاید اکنون نتوانید شغل خود را ترک کنید، اما همیشه احتمال تغییر شرایط وجود دارد.
• فکر نکنید که مشکل از خود شغل است.شاید خودتان تمایل به نارضایتی دارید.
• فکر نکنید که گرفتار شده اید. همیشه بیش از آنچه فکر می‌کنید، در یک شغل راه گریز هست.
• دائما از شغل خود شکایت نکنید و دیگران را نیز با خود غرق نکنید.
موردکاوی شماره 1:
گنجاندن علایق شخصی در کار
توماس هفنر، از مهندسین دانشگاه جان‌هاپکینز، برای کار در آزمایشگاه فیزیک یک مرکز تحقیقات دانشگاهی که با وزارت دفاع قرارداد دارد استخدام شد. وقتی توماس هشت سال پیش این شغل را دریافت کرد، فقط به کارهای فنی پرداخت و تمرکز خود را بر طراحی فرکانس رادیویی و تجزیه و تحلیل رادار گذاشت. او از همان ابتدا می‌دانست که این کار مورد اشتیاق و علاقه شدید او نیست. توماس می‌گوید «بیشتر کاری که انجام می‌دهیم در تنهایی و به دور از دیگران است. ما آزمایشگاه‌های طبقه‌بندی شده‌ای داریم و من تنها کسی هستم که به تنهایی کار می‌کنم». بعد از پنج سال کار کردن در این شغل به او پست مدیریت داده شد. او فکر کرد که به این ترتیب خواهد توانست با افراد بیشتری ارتباط داشته باشد. اما هنوز بخش زیادی از کارها از جمله مدیریت زمانبندی، توسعه قراردادها و بازخوانی مستندات باید به تنهایی انجام می‌شد. توماس به فکر جست‌وجو برای شغل دیگری افتاد، کاری که برای او مناسب‌تر باشد، اما نتوانست چنین شغلی بیابد. او و همسرش به زودی صاحب فرزند دوم خود می‌شدند و با توجه به رکود بازار کار، زمان مناسبی برای این تغییر نبود. در عوض او شروع به شرکت در کلاس‌هایی در زمینه روانشناسی سازمانی مثبت کرد و روش‌هایی را یافت که با آن بتواند علایق خود را در کار بگنجاند. او به سازمان پیشنهاد کرد تا جلساتی درباره دانش سازمانی مثبت برگزار شود. او ابتدا با تیم خودش صحبت کرد و سپس آن را در جلساتی که برای همه اعضای 5000 نفری سازمان تشکیل می‌شد مطرح نمود. بعد از آن نزد واحد آموزش و توسعه شرکت رفت و از آنها خواست تا واحدی را برای استفاده از روانشناسی مثبت برای ایجاد خلاقیت و نوآوری ارائه کنند. کارمندان واحد آموزش از او خواستند خودش ارائه و آموزش این مبحث را بر عهده بگیرد. هرچند این فعالیت‌ها خارج از چارچوب کاری او بود؛ اما همچنان به همه وظایف خود به عنوان مدیر پروژه عمل می‌کرد. او توانست با واگذاری بخشی از کار خود به اعضای تیمش که مشتاق انجام این کارها بودند، حجم کار خود را کاهش دهد. او می‌گوید «توانستم فضایی برای آنچه دوست داشتم انجام دهم، باز کنم». البته برای این کار نیز به او دستمزد پرداخت می‌شد. او می‌گوید «قبل از آنکه این تغییرات را ایجاد کنم، رضایت شغلی من از یک تا ده به میزان 3 بود. من تغییرات کوچکی ایجاد کردم. به هیچ وجه کار سختی نبود اما رضایت شغلی من اکنون 7 است.» به نظر خودش، با یافتن روش‌هایی که بتواند وقت بیشتری را به آنچه از آن لذت می‌برد اختصاص دهد، مثل یادگیری، آموزش به دیگران و گذراندن وقت با افراد دیگر، می‌تواند رضایت شغلی خود را به 8 یا 9 برساند.
موردکاوی شماره 2:
شروع کاری که به آن علاقه دارید
نه سال پیش، زمانی که شامی‌کان شغلی در شرکتی در تگزاس به دست آورد، می‌دانست که این شغل ایده‌آل او نیست. کار او در زمینه مدیریت حساب‌ها بود و شامی باید کارهای روزمره‌ای را در ارتباط با یکی از مشتریان شرکت انجام می‌داد. شامی می‌دانست که توانایی اش در زمینه دیگری است. او می‌گوید «بیشتر مایل بودم که خودم در توسعه کار نقش داشته باشم و در بخش فروش باشم نه اینکه به مشتری فعلی خدمات ارائه کنم.» او کمتر از 5 درصد از زمان خود را به این کار اختصاص می‌داد. بعد از یک سال که در این شغل بود، تصمیم گرفت که برای کار خود متناسب‌سازی انجام دهد که به او کمک کرد متوجه شود اگر بر معامله با مشتریان جدید تمرکز کند، راضی‌تر است و این کاری بود که دیگران به صورت تمام وقت انجام می‌دادند. او به نزد رییس خود رفت و به او توضیح داد، چرا برای گسترش شبکه مشتریان بالقوه در بازار فرد مناسبی است. رییس او قانع شد. عنوان شغلی شامی و سمتش تغییر نکرد، اما او تمرکز خود را بر کاری گذاشت تا بتواند مشتریان بالقوه‌ای را بیابد که دارای قابلیت‌های مناسبی برای سازمان باشند. این مشتریان اکنون از مشتریان برتر شرکت هستند. در پی این موفقیت، شامی به سمت معاونت ریاست ارتقا یافت و تمرکز او اکنون فقط بر یافتن موقعیت‌های جدید، بازارهای استراتژیک و توسعه کسب و کار است.
حذف افراد نامناسب در مصاحبه استخدامی
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR - دنیای اقتصاد
استخدام یک فرد می‌تواند کاری زمانبر
و خسته‌کننده باشد. در شرایط ایده‌آل، شما یک فرد بسیار مناسب را برای یک
پست سازمانی پیدا می‌کنید کسی که کارها را به خوبی انجام می‌دهد، کارآیی
واحد را بالا می‌برد و فشار کاری شما را کم می‌کند.
 |
افراد خبره چه می‌گویند
کلودیو فرناندز آروز نویسنده کتاب «راهنمای صریح استخدام در شرایط خوب و بد» معتقد است که در تصمیمات مربوط به استخدام، به یک دلیل فشار زیادی وجود دارد. او می‌گوید «مهم است که استخدام مناسبی انجام شود نه فقط به خاطر مصالح شرکت بلکه از همه مهم‌تر، خود فرد استخدام شونده است.» یک تصمیم بد در استخدام افراد، موضوع قابل سرزنشی نیست؛ اما این تصمیم می‌تواند بار سنگینی بر دوش افراد بگذارد.
اگر فرآیند استخدام با دقت انجام شود، می‌توان از بروز بسیاری از اشکالات جلوگیری کرد. آدل لین نویسنده «مصاحبه هوش احساسی(EQ)» معتقد است شرکت‌ها به موضوع استخدام بیشتر به عنوان یک علم نگاه می‌کنند نه یک هنر.
پیشگیری بهتر از درمان است
می‌توانید احتمال اتخاذ تصمیمات غلط مربوط به استخدام را با دنبال کردن روش‌های روشن و مشخصی کاهش دهید. این روش‌ها متضمن دانستن ویژگی‌هایی است که برای سازمان باارزش تلقی می‌شود (مثل فروتنی یا داشتن روحیه کارآفرینی)؛ همچنین لازم است در مصاحبه‌هایی که چند نفر از سازمان در آن حضور دارند، فرآیند ساختاریافته و منصفانه‌ای در پیش گرفته شود و از یک سیستم امتیازدهی استاندارد برای ارزیابی متقاضیان استفاده شود.
بدانید به دنبال چه ویژگی
خاصی هستید
فرناندز آروز می‌گوید ما همیشه میل داریم افرادی را استخدام کنیم که مانند خودمان هستند یا کار ما را آسان‌تر می‌کنند،اما همیشه بهترین کاندیدا نصیبمان نمی‌شود. در واقع باید مراقب آنچه او آن را «تله روانی ناخودآگاه» می‌خواند باشید یعنی آنچه باعث می‌شود تصمیمات بر مبنای احساسات گرفته شود (مثلا مبالغه در توانایی‌های افراد یا قضاوت‌های آنی). ویژگی‌های خاص مدنظر خود را درباره آنچه یک کاندیدای ایده‌آل باید آن را داشته باشد مشخص کنید (زیر و بم همه ویژگی‌هایی که در فرد جدید به دنبال آن می‌گردید). چه مهارت‌هایی مورد نیاز است؟ تجربه چقدر نقش دارد؟ این فرد باید در این پست چه رفتارهایی را از خود نشان دهد؟به عنوان مثال، این پست نیاز به هفت سال تجربه برنامه نویسی کامپیوتر دارد، اما در عین حال لازم است استخدام شونده روحیه همکاری با تیم و توان کار تحت فشار را نیز داشته باشد.
تعیین مهارت‌های صحیح بسیار مهم است. مدیران مجرب استخدام به شما خواهند گفت که هدایت و آموزش رفتاری افراد بسیار مشکل‌تر از آموزش جنبه‌های فنی یک شغل است. فرناندز‌آروز می‌گوید «افرادی که در کار خود شکست می‌خورند اغلب به دلیل عدم توانایی آنها در ایجاد ارتباط است، نه فقط با رییسشان بلکه آنها نمی توانند با هم‌رده‌ها و زیردستان خود نیز ارتباط برقرار کنند». برای ارزیابی مهارت‌های ارتباطی و هوش احساسی، طبق گفته لین «باید در مصاحبه، سوالات رفتارشناسی نیز گنجانده شود و بازتاب رفتارهای شخص مورد تحلیل قرار گیرد». به عنوان مثال، «برای من یکی از مواردی را تشریح کنید که با همکاران خود تضاد داشته‌اید و توضیح دهید چگونه آن را حل کردید.» هدف، پی بردن به خود واقعی استخدام شونده است. آیا او دیگران را به خاطر اشتباهاتش سرزنش می‌کند؟ آیا او رفتار خود را به دیگران منتسب می‌کند؟ یا مسوولیت کار خود را می‌پذیرد؟ لین می‌گوید «در این صورت شما متوجه خواهید شد که رفتار این فرد در آینده چگونه خواهد بود.»
استخدام با احتیاط
اگر فرد تازه استخدام شده چالش‌زا است، استخدام او کار شایسته‌ای نبوده است. فرناندز آروز می‌گوید «اکثر شرکت‌ها به افراد تازه استخدام شده خود فرصت می‌دهند یا شنا یاد بگیرند یا غرق شوند و البته بسیاری از آنها غرق می‌شوند. اشکال مختلف حمایت برای ایجاد اتحاد می‌تواند احتمال شکست را کاهش دهد، به یادگیری سرعت بخشد و مشارکت افراد تازه استخدام شده را افزایش دهد.» به کار بردن روش درست می‌تواند به شما کمک کند تا از ارزش‌های فرد استفاده کنید او را به سمت موفقیت سوق دهید. اما شاید بتوان گفت مهم‌ترین اصل مشخص کردن انتظارات است. لین توضیح می‌دهد «به خصوص درباره کارمندان دانش محور و کارمندان جوان، بسیار لازم است که انتظارات برای ارائه کارآیی و رفتارها با هم همسو باشند.»
وقتی استخدام نامناسب
انجام می‌شود...
گاهی اوقات، به‌رغم اینکه شما همه اصول را در انتخاب یک شخص رعایت کرده‌اید اما درنهایت فرد نامناسبی را انتخاب می‌کنید. اگر شک دارید که این فرد مناسب است، با احتیاط پیش بروید. اول از دیگران بپرسید که آیا نظر آنها نیز همین است یا خیر. نظر خود را با غرض بیان نکنید بلکه سعی کنید در لفافه از آنها بپرسید، آیا با شما هم نظر هستند یا خیر. سپس وقتی متوجه شدید اشکال در کجاست، از خودتان بپرسد آیا این مشکل قابل‌حل است؛ لین می‌گوید «افراد به دلایل مختلف ناکارآمد هستند، اما برخی از این دلایل بدون شک قابل رفع شدن هستند.»
«لازم است اولین قدم، هدایت و تاکید دوباره بر انتظارات رفتاری و کارآمدی افراد باشد، مگر آنکه در تناقض آشکار با ارزش‌ها باشد.» به فرد تازه استخدام شده در همان مراحل اولیه فیدبک بدهید و برنامه‌ای در اختیار او قرار دهید تا بتواند به سرعت مشکلات را پشت‌سر گذارد. اگر مسائل حل نشد، پست مناسب تری برای او در سازمان در نظر بگیرید.
در بدترین حالت، ممکن است قطع همکاری تنها گزینه‌ای باشد که برای ما باقی می‌ماند، به‌خصوص اگر به این نتیجه برسید که مشکل، قابل حل نیست یا نخواهید هزینه بیشتری برای آن صرف کنید یا اشتباهات آن فرد یا رفتار او غیرقابل تحمل باشد. در این صورت، قطع همکاری باید آخرین انتخاب شما باشد. فرناندز‌آروز می‌گوید «به احتمال زیاد، به عنوان یک مدیر استخدام‌کننده بیشترین مسوولیت متوجه شماست؛ به همین خاطر، هرگز نباید بدون فکر اقدام به اخراج یک فرد نمایید». اگر قرار است اقدام به اخراج یک فرد کنید، به دقت فرآیند استخدام آن فرد را مرور کنید تا راهی بیابید که این اشتباه در دفعات آتی تکرار نشود.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ویژگی‌هایی که برای یک کاندیدای ایده‌آل نیاز است مشخص کنید.
• در مصاحبه سوالاتی بپرسید که رفتارهای متقاضی را نشان دهد و بتوانید از رفتارهای گذشته و آینده او اطلاعات به دست آورید.
• درباره کارآیی فرد تازه استخدام شده در مراحل اولیه کار فیدبک بدهید.
آنچه نباید انجام شود:
• برای مهارت‌های فنی بیش از مهارت‌های ارتباطی اولویت قائل نشوید.
• قبل از آنکه نظر دیگران را نیز جویا شوید، قضاوت نکنید که فرد نامناسبی را انتخاب کرده‌اید.
• بدون اینکه به آموزش یا انتقال کارمند نامناسب به واحد‌های دیگرفکر کنید، به فکر قطع همکاری با او نیفتید.
موردکاوی شماره 1
ارزش صرف زمان در مصاحبه استخدامی
روکسان باند، به عنوان مدیر اجرایی منابع انسانی در شرکت مشاوره املاک یواس‌اس‌ای، هر گاه که یک استخدام جدید در حال انجام باشد، با مدیران استخدام‌کننده همکاری نزدیکی دارد. گروه روکسان رشد کرده بود و آنها فرآیند استخدام پیچیده و موثری ایجاد کرده بودند که با مشخص کردن لیستی از ویژگی‌های لازم برای هر پست شروع می‌شد. این شرکت با وجود گردش مالی کم، سابقه بسیار خوبی داشت و دارای فرهنگ منحصر به فردی بود. با این وجود، این شرکت مانند همه شرکت‌های دیگر، سریع و شلوغ است و مدیران استخدام‌کننده وقتی باید یک مصاحبه برای یک پست استخدام انجام دهند، احساس فوریت در انجام کار دارند. سال گذشته، یکی از مدیران استخدام‌کننده باید یک پست مالی را پر می‌کرد و نیاز به کسی داشت که دارای مهارت‌های فنی و تجربه کافی باشد تا بلافاصله کار را شروع کند. دو کاندید برای این شغل وجود داشت: سارا و آماندا*. هر دو دارای پیشینه حسابداری بودند اما سارا تجربه بیشتری در انجام کارهایی که مورد نیاز این شغل بود داشت. مدیر استخدام‌کننده بیشتر روی او حساب می‌کرد هر چند در مصاحبه به چند نکته منفی برخورد. سارا در جواب به پرسشی درباره اشتباهات گذشته نشان داد که نسبت به دریافت انتقاد بسیار حساس است. اما آماندا در جواب به پرسش‌های مشابه نشان داد که مسوولیت کارهای خود را می‌پذیرد و روحیه مثبتی دارد. روکسان قویا به مدیر استخدام‌کننده توصیه کرد که به جواب‌های سارا فکر کند و بررسی کند که آیا تجربه بیشتر او ارزش این ریسک را دارد یا خیر. او به مدیر استخدام‌کننده یک شب فرصت داد تا در این باره فکر کند و در ملاقات روز بعد، آنها تصمیم گرفتند آماندا را استخدام کنند. مدیر استخدام‌کننده با خود فکر کرد می‌تواند مسائل رفتاری سارا را تا حدی با آموزش حل کند، اما به این نتیجه رسید که انجام این کار بسیار زمانبر خواهد بود، زمانی که او می‌توانست به آماندا اختصاص دهد تا به کارهایش سرعت بخشد. روکسان، به این امر که شرکت یو اس اس‌ای چنین فرآیند موشکافانه‌ای برای استخدام دارد افتخار می‌کند: «سال‌ها است که ما تصمیم نادرستی نگرفته ایم و علت این امر، روش پیشگیرانه‌ای است که اتخاذ کرده‌ایم.»
موردکاوی شماره 2
یک اشتباه کوچک به یک درس باارزش تبدیل می‌شود
چند سال قبل، جنیفر دلوری سیپلت به عنوان مدیر اجرایی شرکت نیسگوا (شبکه در همبستگی با مردم گواتمالا) منصوب شد. این سازمان که از طریق تورهای سخنرانی، اقدامات قانونی و نشریات، مدافع حقوق بشر در گواتمالا است در معرض دگرگونی قرار گرفت. حامیان شرکت نیسگوا افراد مسن و سفیدپوست بودند و از طریق سازمان‌های حقوق بشری دیگر با این شرکت در ارتباط بودند. هیات مدیره از فردی به نام جن خواست اتحاد جدیدی را با افراد جدید – جوان‌تر و جمعیت مهاجر- تشکیل دهد. جن این کار را به صورت جدی دنبال کردو هرگاه لازم بود یک پست خالی را پر کند، از میان افراد جدید که خواستار این فرصت بودند انتخاب می‌کرد. هر چند او ویژگی‌های مورد نظر را رسما تعریف نکرده بود، اما حس قوی درباره ویژگی‌های شخص مورد نیاز جهت استخدام داشت. تا اینکه یک نفر پیدا شد که به نظر می‌رسید شرایط لازم را برای هدایت سازمان جدید دارد و همان طور که جن می‌خواست همه مهارت‌های تکنیکی لازم را داشت.
وقتی او کارش را شروع کرد، جن فهمید وقتی فرد تازه استخدام شده درباره آینده شرکت صحبت می‌کند، جایی برای نیسگوای سابق در نظر نمی گیرد. او نیاز به کسی داشت که خلأ موجود را پر کند و در عین حال که با مخاطبان جوان تر ارتباط برقرار می‌کند، تماس خود را با حامیان قدیمی شرکت نیز قطع نکند. این کار نیاز به مهارت‌های فرهنگی بسیار بالایی داشت که فرد جدید فاقد این مهارت‌ها بود. بعد از یک ماه از این قضیه، جن فهمید که مرتکب اشتباه شده است، فرد تازه استخدام شده بیشتر یک فرد عملگرا بود تا مدیر روابط. خوشبختانه، نیسگوا یک دوره آموزشی 90 روزه قبل از استخدام دارد. جن یک ارزیابی 360 درجه درباره فرد جدید انجام داد و فهمید تنها خودش نیست که فکر می‌کند این شخص مناسب پست تعیین شده نیست. او این فیدبک را با فرد تازه استخدام شده در میان گذاشت و برای او توضیح داد که در استخدام او مرتکب چه اشتباهی شده است و به او گفت که با او قرارداد کار امضا نخواهد شد.
وقتی جن به دنبال یک جایگزین برای او می‌گشت، درک بهتری نسبت به این شغل داشت و به صورت مدون، ویژگی‌های مورد نیاز این شغل را تعریف کرد. او می‌گوید «درباره نیازمندی‌های این شغل متمرکز تر شدم». او در مصاحبه‌ها به ویژگی فرهنگی توجه می‌کرد و سوالاتی می‌پرسید که این ویژگی را به او نشان دهد. شخص بعدی که استخدام کرد، ایده‌آل بود. او دو سال در سازمان ماند (فقط زمانی شرکت را ترک کرد که مکان شغل همسرش تغییر کرد) و در مدت همکاری خود برای سازمان بسیار سودمند بود.