آشتی کارکنان با نوآوری و تغییر

نویسنده: آنیتا کمپل
مترجم: سیمین راد
به راستی که روش‌های کهنه کسب‌وکار لزوما همیشه جوابگوی نیازهای پیچیده‌تر تجارت مدرن نیست. لزوم نوع‌آوری و ابتکار در کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ عملا به اثبات رسیده است. امروزه، اکثر قریب به اتفاق شرکت‌های بزرگ و کوچک مشتاقانه در پی دستیابی به ابداع و نوآوری در کسب‌وکار هستند.

به بیان دیگر، امروزه مسابقه بر سر نوآوری بیشتر و ابتکارهای نوین‌تر است. زیرا موفقیت در پی همین نوآوری‌ها می‌آید. از طرفی می‌دانیم که نوآوری حاصل کار جمعی است. مدیریت نوین نظرات نوآورانه صرفا یک شخص را مد نظر قرار نمی‌دهد. با این وجود، رسیدن به ابتکار و نوآوری‌ برای دارندگان کسب‌وکارهای کوچک کمی دشوارتر و دست‌نیافتی‌تر به نظر می‌رسد.
اما در واقع این نوآوری‌ها فقط و فقط نزد کارکنان این مشاغل است و بس. به علاوه می‌دانیم که نوآوری همان ایجاد تغییر است، و تغییر همان مختل کردن برخی از سیستم‌ها و فرآیندها است.
نمی‌شود بدون مختل کردن سیستم‌های قبلی به نوآوری دست یافت، یا حتی ایده نویی را اجرا کرد. در واقع، هر ابداع روند‌های کاری قبلی کارکنان شرکت رامختل می‌کند. چه بسا شرکت‌های دیگر را نیز دگرگون کند و به تغییر وادارد. ابداع‌های بزرگ در کسب‌وکار می‌توانند کل جریان بازار را تغییر دهند.
کافی است به نوآوری‌های شرکت‌های بزرگ و معروف نگاه کنیم. البته هر آنچه که احساس خوب و راحتی در ما ایجاد می‌کند لزوما نوآورانه و مبتکرانه نیست. اکثر راه‌‌ها و استراتژی‌های قدیمی برای‌مان راحت‌تر هستند. به همین خاطر، ناخودآگاهانه در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهیم. از این رو است که کارکنان همیشه رو به نتایج حاصل از ابتکار و نوآوری گشوده نیستند.
آنها گاهی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و گاهی آن را با آغوش باز می‌‌‌پذیرند. در هر دو صورت، وضعیت جدید در محل کار نیاز به مدیریت و توجه حرفه‌ای دارد. چرا که در هرحال، قبولاندن تغییرات حاصل از نوآوری و ابتکار چالش‌برانگیزتر از ایجاد تغییر و نوآوری است.
مقاومت در برابر تغییر در ذات انسان است، در فیزیک قانون اینرسی یا سکون را داریم. سکون و عدم تحرک یکی از اصول اساسی در فیزیک است، زیرا انسان چنین تمایل ذاتی را در خود دارد. پس اگر کارکنان در برابر تغییرات در محل کار مقاومت می‌کنند، مسا‌له‌ای بسیار طبیعی است.
با دانستن این واقعیت، پرسش این است که چگونه می‌توانیم کارکنا‌ن‌مان را تماما به حمایت از تغییر تشویق کنیم؟ چگونه می‌توانیم محیط کار را از تشنج ناشی از تغییر نجات داد؟ چگونه می‌توان کارکنان را به جای مقاومت به مشارکت سوق داد؟ در اینجا چند راهکار را در این زمینه پیشنهاد می‌کنیم:
1. احساس کارکنانتان را در مواجه با تغییر و ابتکار بپذیرید.
به هر حال تغییرات جدید احساس‌های جدیدی هم در پی دارند. این احساس‌ها را نباید شوخی گرفت. حس یک کارمند نسبت به محیط کارش اهمیت بسزایی دارد. این احساس‌ها عموما عبارتند از اضطراب، ترس و تردید. اضطراب از دست دادن شغل یا جایگاه‌های شغلی یکی از رایج‌ترین احساس‌های کارکنان در مواجه با تغییر است. به علاوه، نوآوری در محل‌ کار در کارکنان ترس و تردید نیز ایجاد می‌کند. آنها می‌ترسند در شرایط نو نتوانند وظایف پیشین را به خوبی انجام دهند.
خوب البته همه‌ این احساس‌ها باز هم واکنش‌هایی طبیعی هستند که باید جدی نیز گرفته شوند. انکار این واقعیات و دغدغه‌ها صرفا اوضاع را بدتر می‌کند. باید این واکنش‌ها را پذیرفت و بعد در پی حل کردن‌شان برآمد. کارکنان را تشویق کنید که نگرانی‌هایشان از تغییر ایجاد شده را برایتان بازگو کنند. از آنها بخواهید احساس‌شان را با شما در میان بگذارند.
زیرا آنها عامل اصلی در ایجاد این تغییرات بوده‌اند، پس باید در همه چیز شریک باشند. زیرا اگر فقط با همدیگر درد دل کنند، این چیزی را حل نمی‌کند و شما از احساس واقعی کارکنانتان باخبر نخواهید شد. شما نیز باید به حرف آنها خوب گوش دهید تا بتوانید شرایطشان را خوب درک کنید. خود این توجه و گوش‌ سپردن شما به حرف‌های آنها می‌تواند کمی از اضطرابشان بکاهد.
2. با دغدغه‌های کارکنانتان مستقیما مواجه شوید.
با آگاهی از دغدغه‌ها و نگرانی‌های کارکنان در مواجه با تغییرات جدید در محل کار می‌توانید برخورد واقع‌گرایانه‌تری با مشکل داشته باشید. به هر حال این واکنش‌ها هم بخشی از آن تغییر هستند. نمی‌توان احساس و واکنش کارکنان را از خود آن تغییر مجزا دانست. صرف اینکه به آنها بگویید «اوه، شرایط قرار است بهتر شود» دردی را دوا نمی‌کند.
برای مثال، اگر تغییرات و نوآوری سبب شده که کارکنان ساعات بیشتری کار کنند، می‌توانید به‌ آنها بگویید «بله، ابتدا مجبوریم ساعات بیشتری روی پروژه‌ها کار کنیم اما سرانجام، این تغییر کار همه‌مان را کمتر می‌کند. این تغییر به ما کمک می‌کند در واقع 40 ساعت در هفته کمتر کار کنیم.» اگر برخورد مستقیم با مشکلات را به تعویق بیندازید کار را سخت‌تر و پیچیده‌تر کرده‌اید. جملاتی از این دست می‌توانند برای کارکنان روحیه بخش در عین حال برای حل مسا‌له واقع‌گرایانه باشند.
3. همه کارکنان را جذب کنید.
ابداع اغلب حاصل کار مشارکتی همه کارکنان یک شرکت است. کارکنانی که مستقیما درگیر نوآوری نبوده‌اند ممکن است احساس جدایی کنند. آنها شاید احساس می‌کنند که تغییر حاصل کار رییس روسا و از ما بهتران است. ممکن است تیم کوچکی ایده ابتدایی را داده باشد، اما تا عملی شدن و رسیدن به بازار راهی طولانی باقی مانده است. پس بقیه کارکنان به نوبه خودشان هم می‌توانند در باقی مسیر مشارکت کنند. به کارکنان توضیح دهید که چرا و چگونه مشارکت همه‌‌ کارکنان در ایجاد ابداع و نوآوری لازم و ضروری است. نگذارید عده‌ای به حاشیه رانده شوند و احساس جدایی از محیط کار کنند. کسانی که دیر به تغییر عادت می‌کنند معمولا احساس انزوا می‌کنند. همه را به جمع داخل کنید و نظرات همه را بپرسید.
4. منظورتان را به روشنی بیان کنید.
کارکنان باید معنی ابداع را به خوبی بفهمند. آنها باید به خوبی درک کنند که نوآوری چه تبعاتی را به بازارخواهد ‌آورد و نتایج مثبتش چگونه به بار خواهد نشست.
وقتی کارکنان به خوبی توجیه نشده‌اند و اطلاعات کاملی راجع به نوآوری ندارند، شایعه پراکنی می‌شود. شایعه‌هایی که ناشی از عدم آگاهی است کارکنان را مضطرب خواهد کرد.
(«شنیده‌ام دارند از شر کل تیم فروش خلاص می‌شوند.») با دادن اطلاعات درست راجع به تغییرات ایجاد شده این شایعات را در نطفه خفه کنید و نگذارید این شایعات جو محل کار را آلوده کنند. شما نیز آگاه باشید که تیم شما در مرحله‌گذار به سر می‌برد. نواحی خاکستری و مبهم را روشن کنید و مطمئن شوید که هیچ سوءتفاهمی در محل کار پخش نمی‌شود.
5. دلگرمی بدهید.
البته، یک نوآوری عظیم در یک پروژه عظیم‌تر بسیار هیجان‌انگیز است. اما این هیجان احساس‌های دیگری نیز به همراه دارد. تغییری بنیادین می‌تواند در عین حال استرس‌آور و آزاردهنده نیز باشد. سعی کنید روحیه همه کارکنان را با تشویق و جایزه تقویت کنید. گزارش مفصل و پیوسته‌ای از پیشرفت‌های حاصل از نوآوری ارائه دهید تا همه‌ در جریان تاثیرات تغییر باشند. این کار می‌تواند کارکنان را دلگرم کند و استرسشان را از بین ببرد. به هر شیوه مفید فایده به تیم‌های‌تان انرژی دهید. چه با دعوت به کافی‌شاپ در عصر جمعه، چه با ورزش‌های ضداسترسی مثل یوگا که آرامشی کلی به همه کارکنان می‌بخشد.
6. از نتایج حاصل از نوآوری تجلیل کنید.
در حالی که تیم‌تان در مسیر جدید پیشتر می‌رود، اعضا را با پاداش و انعام تشویق کنید. وقتی نوآوری کامل شد و به نتیجه تام و تمام خود رسید، از دستاوردهای تیم‌تان تقدیر کنید. فراموش نکنید که بالاخره این موفقیت حاصل همکاری و مشارکت همه است و همه باید جشن پایان این پروژه شرکت کنند و تقدیر شوند.
نباید راهکارهای فوق را در اجرای پروژه متوقف کنید. مرتبا کارکنان را در جریان تغییرات و پیشرفت‌های فرآیند قرار دهید. به آنها نشان دهید که تغییر چگونه دارد کار می‌کند و از نظرات آنها بهره‌مند شوید.

این کار شما را جریان احساسات، نگرانی‌ها و حتی شایعات موجود قرار می‌دهد. اگر افزایشی در فروش یا تغییر خاص دیگری به وجود آمده با شجاعت اطلاعات لازم را در اختیار کارکنان قرار دهید. آگاه باشید که نوآوری در پی نوآوری می‌آید. شاید این مشورت‌ها نوآوری‌های دیگری به همراه آورند. در این حین، باز هم تقدیر از کارکنان را فراموش نکنید.

دنیای اقتصاد

شش استراتژی برای آغاز سودآوری

مترجم: فرهاد امیری

برای رسیدن به این نقطه یک کسب و کار باید ابتدا جریان نقدی خود را تحت کنترل بگیرد و به طور خاص وجه بیشتری را نسبت به وجهی که شما خرجش می‌کنید، به‌صورت قاعده‌مند و منظم تولید کند. به عبارت دیگر، کسب و کار در چنین مرحله‌ای باید از پس مخارج خود برآید. به این نقطه می‌گوییم «سربه‌سرشدن». آنچه در ادامه می‌آید، داستان‌ها و پیشنهادهای کارآفرینانی است که راه‌هایی برای رسیدن به این نقطه و ورای آن یافته‌اند.

نمونه‌ مورد بررسی 1:
کسب و کار را جایی ببرید که می‌توانید از پس آن برآیید

فیلیس چیونگ، پس از آنکه دومین فرزندش را دو سال پیش به دنیا آورد، تصمیم گرفت تا شغل خود به عنوان مشاور بازاریابی برای صنعت ازدواج را ترک کند و کسب‌وکار مستقل خود را آغاز نماید. او برای این کار یک موتور جست‌وجوی مسائل مربوط ازدواج با نام «دربان عروسی من» به راه انداخت. چیونگ که با شوهر برنامه‌نویس خود کار می‌کرد، برنامه‌های آی‌فون و آی‌پد را به کسب‌وکارش افزود و آنها را از خلال مغازه‌ آی‌تون به فروش رساند. اگرچه چیونگ هزینه‌های خود را در سطح حداقل نگاه می‌داشت، اما کماکان ماهانه 2500 دلار هزینه چیزهایی از قبیل هزینه‌ سرور می‌داد. سه ماه پس از آغاز این کسب و کار درآمدها رشد کردند؛ اما هنوز نتوانسته بود به مرحله‌ «سربه‌سرشدن» برسد. اینجا بود که تصمیم گرفت برای دیگر فروشندگان خدمات عروسی نیز برنامه‌های آی‌فون درست کند تا سودآوری‌اش را افزایش دهد. چیونگ که در سان دیگو می‌زید، به ما گفت: «ما درآمد بیشتری را ‌توانستیم موجب شویم؛ اما با قبول این ریسک که تکنولوژی اصلی خودمان را با سرعتی که می‌خواستیم به پیش نبریم و سرعت برنامه اصلی را کند کنیم. فکر می‌کنم این راه برای همه‌ شرکت‌های نرم‌افزاری جواب می‌دهد. چون برنامه‌های فرعی می‌سازد و این برنامه‌ها الان خیلی طرفدار دارد. ما اکنون در وضع بسیار خوبی قرار داریم؛ چون هر وقت پول نقد لازم داشته باشیم، می‌دانیم چه ‌طور فورا آن را به دست آوریم.»

نمونه‌ مورد بررسی 2:
خیلی عجله نکن

پاتریک سوئینی تلاش می‌کرد تا به بازاری (به قول خودش) در حال شکوفایی وارد شود و به همین خاطر ار.اف.آی.دی را بنیان نهاد؛ شرکتی که برای تگ‌های تشخیص فرکانس‌ رادیویی سیستم عامل درست می‌کند. سوئینی که قبلا یکی از پاروزنان مسابقات المپیک هم بوده است، در اوایل سال 2003 دو کارمند استخدام کرد تا شرکت خود را در ویرجینیا به راه اندازد. او در ابتدای امر با هزینه‌ای حدود 10000 دلار در ماه روبه‌رو بود که قسمت اعظم آن حقوق دو کارمندش بود. خوشبختانه سوئینی توانست مشتری بسیار خوبی را شش ماه بعد راضی کند و پول خوبی را به کسب‌و‌کارش وارد سازد؛ اما سوئینی به جای آنکه رشد خود را کورکورانه از این مرحله به بعد ادامه دهد، وقت خود را صرف پیش‌بینی کسب و کارش گذاشت. او می‌گوید: «بیشتر کاری که کردیم این بود که پیش‌بینی‌های خود را با پولی که در بانک داشتیم توسعه دادیم. بنابراین تلاش کردیم تا برای یک هفته سر به سر شویم، سپس برای یک ماه این کار را کردیم و وقتی به تدریج توانستیم برای یک ماه سر به سر شویم، توانستیم هزینه‌های متغیر خود همچون هزینه‌های بازاریابی را تخمین بزنیم و سپس این تخمین زدن با رشد شرکت بیشتر و بیشتر شد.» از آن به بعد بود که شرکت سوئینی توانست رشد خود را به صورت ثابت ادامه دهد و سودآوری خوبی کسب کند.

نمونه‌ مورد بررسی 3:
پولتان را پیش بگیرید

مایک اسکانلین 15 ساله بود وقتی پدرش به او آموخت که چگونه با سهام داخل بورس کار کند. امروز او شرکت بورن تو سل را اداره می‌کند و به سرمایه‌دارهای بورس خدمات ارائه می‌دهد تا پول بیشتری کسب کنند. اسکانلین ابتدا یک سرمایه‌دار در باتری ونچرز‌سیلیکون‌والی بود و سپس در سال 2009 تصمیم گرفت تا بالاخره کسب و کار خودش را به راه بیندازد. اگرچه بسیاری از دوستانش می‌خواستند به او برای شروع کارش کمک‌هایی بکنند، اما اسکانلین مصمم بود که خودش تمام هزینه‌ها را بر عهده بگیرد. اسکانلین برای 18 ماه کسب‌وکار خود را توسعه داد تا بالاخره آن را در جولای 2010 به راه انداخت. هزینه‌های او ماهانه به 10000 دلار می‌رسید و می‌خواست تا به سرعت هرچه بیشتر به مرحله‌ «سربه‌سرشدن» برسد. آنجا بود که تصمیم گرفت تا به مشتریان حاضرآماده‌ خود تخفیف بدهد. او به مشتریانی که هزینه‌های خدماتی شرکت او را برای چندین ماه متوالی می‌پرداختند، تخفیف‌های خوبی می‌داد. او برای پرداخت هزینه‌های سه‌ماه به صورت پیش، 17 درصد و برای پرداخت پیشاپیش هزینه‌های یک سال 30 درصد تخفیف می‌داد. این کار به طور حیرت‌آوری موفق از آب در آمد. حدود یک سوم مشتریان سه‌ماهه و یک‌سوم دیگر دوازده‌ماهه قرارداد بستند
(و مابقی همان طرح یک‌ماهه را حفظ کردند). در هر حال، با وجود دو سوم از مشتریانی که پولشان را جلوجلو می‌پرداختند، کسب‌وکار اسکانلین توانست سه ماه پس از شروع از مرحله‌ سر‌به‌سر‌شدن عبور کند و درآمد مثبت داشته باشد.

نمونه‌ مورد بررسی 4:
در نیروی بخش فروش خود سرمایه‌گذاری کنید

گرگ مورتاگ زمانی برای رییسی کار می‌کرد که روی میزش این نوشته به چشم می‌خورد: «اگر هیچ کس چیزی نفروشد، هیچ کاری پیش نمی‌رود.» در سال 2004، وقتی مورتاگ کسب و کار خودش را به راه انداخت، این آموزه را در اعماق جان خود حفظ کرده بود. ترایاد ریتیل مدیا، نام شرکت مورتاگ، به خرده‌فروش‌های عظیمی همچون والمارت کمک می‌کرد تا با همکاری تبلیغ‌کننده‌های بزرگی مثل جانسون اند جانسون و پروکتور اند گمبل از سایت‌های خود پول به دست بیاورند. مورتاگ می‌گوید: «نخستین کاری که انجام دادم استخدام نیروی فروش بود.
برای آنکه مشتریان من شرکت‌هایی مثل جانسون اند جانسون بودند، باید افراد بخش فروشم بسیار کارآزموده و مجرب می‌بودند. چنین آدم‌هایی را نمی‌توان ارزان به کار گرفت.» او که چنین سرمایه‌گذاری عظیمی در بخش فروش انجام داده بود، ماهانه باید 50هزار دلار هزینه می‌کرد، اما این سرمایه‌گذاری توانست شرکت را در ظرف شش‌ماه به مرحله‌ «سربه‌سر‌شدن» برساند. مورتاگ می‌گوید: «به نظر من شما می‌توانید در کسب و کارتان همه‌چیز را برون‌سپاری کنید. بالاخص منابع انسانی قطعا برای برون‌سپاری موضوع خوبی هستند. اما نمی‌توانید بخش فروش‌تان را با برون‌سپاری به دست آورید. به عقیده‌ من باید بتوانید آدم‌هایی را به استخدام خود درآورید که به آنها اعتماد کامل دارید؛ آدم‌هایی که به خوبی محصول و شرکت شما را بشناسند.» شرکت مورتاگ سال 2011 درآمدی حدود 120 میلیون دلار داشته است.

نمونه‌ مورد بررسی 5:
مفهوم خود را اثبات کنید

وقتی ژاکلین لیندر به خرید رفت تا به جای ظرف‌های پلاستیکی‌ای که با آنها ناهارش را سر کار می‌برد، ظرف‌های استیل بخرد، فهمید هیچ کس از این ظرف‌ها درست نمی‌کند. بنابراین تصمیم گرفت تا خودش از این ظرف‌ها تولید کند.
اگرچه لیندر می‌دانست که خودش به هیچ وجه حاضر نیست ناهارش را داخل ظرف پلاستیکی بخورد، اما نمی‌دانست بقیه‌ آدم‌ها نظرشان در این مورد چیست. لیندر می‌گوید: «بازار فقط مشتمل بر خانواده و دوستان شما نیست که به شما بگوید آیا محصول یا خدماتت مناسب است یا نه. بازار وقتی شکل می‌گیرد که آدم‌ها برای خریدن آنچه شما می‌فروشید پول خرج کنند.»
وی برای اینکه بفهمد آیا محصول مورد نظرش فروش می‌کند یا خیر، ماه‌های زیادی را صرف طراحی محصول کرد و حتی با یک سازنده قرارداد بست تا چند طرح اولیه از محصول را برای او بسازند. وی سپس به سراغ یک فروشنده لوازم رفت و به او شش عدد از ظرف غذاهای خود را داد تا ببیند ظرف چند روز فروش می‌رود. چند روز بعد فروشنده به او زنگ زد و گفت شش ظرف فروش رفته و می‌خواهد مجددا سفارش بدهد. لیندر یک آزمایش دیگر هم انجام داد و حدود 12 ظرف غذای خود را در یک مدرسه در فروشگاهی به نمایش گذاشت. این ظرف‌ها در کمتر از دو ساعت فروش رفتند.
لیندر می‌گوید: «آنجا بود که فهمیدم حق با من بوده است و مردم دوست دارند برای این محصول پول بدهند.» آن وقت بود که او 5000 عدد ظرف دیگر را سفارش داد و در 28 دسامبر 2008 شروع کرد به فروش از راه وب‌سایت خود، لانچ‌باتز دات کام. کسب و کار لیندر رشد می‌کرد و او اکنون از طریق سایت‌هایی همچون آمازون دات کام هم به فروش می‌پرداخت. او همچنین محصولات جدیدی را به خط تولید خود وارد کرد و برای این کار، از همان روش قدیمی‌اش استفاده کرد. به قول خودش: «کارآفرین‌ها اغلب فکر می‌کنند که نیاز به زیرساخت قوی، وب‌سایت‌های خوب، تیم‌های کارآزموده و طرح بازاریابی عالی و مشاور و... دارند. در حالی که در واقعیت کافی است چندتایی محصول بسازند و آن وقت بروند بازار ببینند محصولاتشان فروش می‌کند یا نه.»

نمونه‌ مورد بررسی 6:
با واقعیت‌ها روبه‌رو شوید

جوش استایمله کسب و کار خود را سال 1999 و با ساختن وب‌سایت آغاز کرد. کسب‌وکار او از آنجا بال و پر گرفت. سال 2007، او دیگر شرکتی با 10 کارمند داشت و خدمات کامل بازاریابی اینتراکتیو ارائه می‌داد. مشکل اینجا بود که آب از سر کسب و کارش گذشته بود و از همان ابتدا، استایمله کسب و کار خود را بر بدهی‌ها سوار کرده بود.
در هشت سال اول، او هرگز به قول خودش سودی به جیب نزد و برای همین همیشه دنبال راه‌های جدید برای تامین مالی بود. او می‌گفت حتی مدتی مالیات دستمزدها را پرداخت نکرده بود؛ ایده‌ای که اصلا خوب نبود. او ماهانه‌ 70000 دلار هزینه داشت و تصور می‌کرد که دیگر نمی‌تواند به کسب و کار خود ادامه دهد. بالاخره سال 2008 شد و بحران عظیم استایمله را به تصمیمی جدی واداشت: او می‌خواست از کسب و کار خود بیرون برود. اما پیش از آن تصمیم گرفت نگاهی دقیق به کسب و کار خود بیندازد.

او می‌گوید: «من فهمیدم بدهی‌ها فقط مشکلات را پوشانده‌اند و کمکی به حل واقعی آنها نکرده‌اند.» استایمله وقتی به اعداد و ارقام نگاه کرد، آب دهانش را قورت داد و تصمیم گرفت تا همه‌ کارمندان خود را قراردادی کند و از پرداخت هزینه‌ بیمه معاف شود. اگرچه او ناراحت بود که برخی کارکنانش به سراغ کارهای دیگر رفته‌اند، اما می‌دانست همین تصمیم باعث شد تا کسب و کار خود را نجات دهد و بالاخره بتواند ماهانه سودی به دست بیاورد. او می‌گوید: «وقتی به عقب نگاه می‌کنم، می‌گویم ای کاش هیچ کس به من وام نمی‌داد. من می‌توانستم از همان روز اول سودآوری داشته باشم و هرگز دچار این همه قرض و قوله نشوم.»