چگونه می‌توان با کار کمتر، نتیجه بهتری گرفت؟

مهارت‌های مدیریتی

مترجم: رویا مرسلی
منبع: دنیای اقتصاد
دو نفر با مهارت یکسان در یک شرکت کار می‌کنند. در مقایسه این دو نفر با هم می‌توانیم بگوییم هر دو آنها هر روز صبح ساعت 9 وارد شرکت می‌شوند و ساعت 7 بعدازظهر شرکت را ترک می‌کنند.

بیل، کارمندی است که بدون وقفه کار می‌کند. همه کارها را روی میزش جمع کرده و تمام روز از این جلسه به آن جلسه در رفت و آمد است. او حتی ناهار را هم پشت میزش می‌خورد. راستی به نظرتان آشنا نمی‌آید؟
در مقابل، نیک تقریبا 90 دقیقه پیوسته با انرژی کار می‌کند و بعد 15 دقیقه استراحت می‌کند و دوباره کار را از سر می‌گیرد. در ساعت 12:15 به مدت 45 دقیقه برای ناهار از شرکت خارج می‌شود یا در یک سالن ورزش در همان نزدیکی تمرین می‌کند. حدود ساعت 3 پشت میزش چشم‌هایش را می‌بندد و استراحت می‌کند. گاهی اوقات، این استراحت تبدیل به یک خواب نیمروزی 15 تا 20 دقیقه‌ای می‌شود. بالاخره، او بین ساعت 4:30 تا 5 به مدت 15 دقیقه برای پیاده روی بیرون می‌رود.
بیل، 10 ساعت در روز را به کار اختصاص می‌دهد. او کار را تقریبا با 80 درصد ظرفیت خود شروع می‌کند و مثل همیشه کار خود را طی روز انجام می‌دهد.
ساعت 1 بعد از ظهر، بیل کمی‌احساس خستگی می‌کند. اکنون ظرفیت او به حدود 60 درصد کاهش یافته و انرژی‌اش تا حدی تحلیل رفته است. بین ساعت 4 تا 7 بعد از ظهر متوسط ظرفیت او تقریبا 40 درصد است.
این ویژگی را قانون بازده نزولی می‌گویند. متوسط ظرفیت بیل طی 10 ساعت 60 درصد است که این یعنی او به طور موثر 6 ساعت کار مفید انجام می‌دهد.
نیک نیز به همین ترتیب، 10 ساعت کار می‌کند. او می‌تواند در ابتدای کار، حدود 90 درصد از ظرفیت خود را به کار گیرد؛ چون می‌داند قبل از آنکه خسته شود، استراحت خواهد کرد. با ادامه روز، کارش کمی‌کند می‌شود. اما بعد از نهار و پیاده‌روی نیمروزی و استراحت بعدازظهر، هنوز برای سه ساعت آخر روز 70 درصد از ظرفیتش باقی مانده است. نیک، حدود دو ساعت طی 10 ساعت کارش استراحت می‌کند، بنابراین فقط 8 ساعت کار می‌کند. او طی این زمان از حدود 80 درصد ظرفیتش استفاده می‌کند. بنابراین، کمتر از 5/6 ساعت کار مفید انجام می‌دهد که نیم ساعت از بیل بیشتر است.
نیک، متمرکزتر و آماده تر از بیل است. ضمنا، اشتباهات کمتری مرتکب می‌شود و وقتی شب به خانه بر می‌گردد، انرژی بیشتری برای خانواده برایش باقی مانده است.
***
تنها تعداد ساعت‌هایی که پشت میز نشسته‌ایم برای اندازه‌گیری ارزشی که ایجاد می‌کنیم کافی نیست. بلکه عامل تعیین کننده، انرژی است که در ساعت‌های کار صرف می‌کنیم. طبیعت انسان این گونه است که بین دریافت و مصرف انرژی خود، تعادل ایجاد می‌کند. نگه داشتن ذخیره ثابتی از انرژی (فیزیکی، ذهنی، حسی و حتی معنوی) مستلزم احیای متناوب آن است. اگر به روش نیک کار کنید، کارهای بیشتری انجام می‌دهید، زمان کمتری صرف می‌کنید، کیفیت بهتری ارائه می‌دهید و آستانه تحمل‌تان بیشتر خواهد بود.
سعی کنید محیط کاری را طوری تنظیم کنید که رابطه متعادلی بین کار زیاد و تجدید قوای واقعی برای کارمندان وجود داشته باشد. در این صورت، بهره‌وری، توام با انگیزه و رضایت شغلی کارمندان افزایش خواهد یافت.
شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد استراحت و تجدید قوا باعث افزایش کارآیی می‌شود.
در اینجا، به تحقیقی اشاره می‌کنیم که توسط ناسا با همکاری سازمان هواپیمایی فدرال از خلبانان در پروازهای خطوط حمل و نقل انجام شده است. به یک گروه از خلبانان اجازه داده شد که 40 دقیقه بین پرواز وقت خواب داشته باشند که عملا 26 دقیقه خواب واقعی داشتند. بعد از خواب، زمان متوسط هوشیاری آنها 26 درصد رشد کرد. ازخلبان‌هایی که نخوابیده بودند نیز در میانه پرواز تست مشابهی گرفته شد که مشخص شد زمان متوسط هوشیاری آنها 34 درصد افت داشته است. آنها همچنین 22 بار طی 30 دقیقه آخر پرواز چرت زده بودند که هر کدام بین 2 تا 10 ثانیه طول کشیده بود. در حالی که چنین وضعیتی برای خلبان‌هایی که خوابیده بودند، وجود نداشت.
من طی دهه 30 و 40 زندگی خود سه کتاب نوشته‌ام. هر روز از ساعت 7 صبح تا 7 شب پشت میز کارم می‌نشستم و بسیار تلاش می‌کردم که بتوانم تمرکز کنم.نگارش هر کتاب تقریبا یک سال طول می‌کشید، اما در مورد کتاب‌های جدیدم تصمیم گرفتم از متد دیگری استفاده کنم. این مدل به این صورت بود که در سه تایم90 دقیقه‌ای کار می‌کردم و بین هر یک استراحت می‌کردم.
هر دو کتاب را طی شش ماه به اتمام رساندم. یعنی تقریبا نصف زمانی که نگارش هر کتاب در گذشته برایم طول می‌کشید. وقتی کار می‌کردم، واقعا بر کار متمرکز بودم. وقتی تجدید قوا می‌کردم (مثلا با خوردن غذا یا مدیتیشن یا ورزش) واقعا احساس شادابی داشتم.
فشار کار، دشمن کیفیت کار نیست. در واقع، راهی است که می‌توان از طریق آن ظرفیت را افزایش داد. مثلا، ورزش وزنه برداری را در نظر بگیرید. با فشار آوردن بر عضلات خود و بازیابی بعد از آن کم کم قوی می‌شوید. دشمن واقعی ما، عدم انجام تجدید قوا به صورت منظم است.

تغییر در سازمان را از کجا شروع کنیم

منبع : دنیای اقتصاد

مترجم: بیگلری
نویسندگان: مارکو گاردینی، جیووانی گیولیانی و مارکو ماریچی *
نوامبر 2011
وقتی که قرار است تغییری در سطح کل سازمان ایجاد کنید، تلاش خود را روی «کارکنان محوری» معطوف کنید تا به ایجاد روندی پویا و سریع در این زمینه دست یابید (کارکنان محوری در تغییر کارکنانی هستند که بیشترین اتصالات را دارند).

تغییر یک سازمان بزرگ هرگز کار ساده‌ای نیست؛ تنها در حدود یک سوم چنین دگرگون‌سازی‌هایی موفق هستند. یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمان‌ها در پروسه تغییر با آن رو به رو می‌شوند تحلیل رفتن قوای محرکه این روند است، زیرا کارکنان روش کارکردن خود را تغییر نمی‌دهند. در بعضی از موارد، آنها خود نمی‌خواهند که تغییر کنند و در پاره‌ای از اوقات ساختار ضعیف برنامه تغییر، دلیل این ناکارآیی است. تحقیقات اخیر ما از یک بانک اروپایی نشان می‌دهد که تمرکز برنامه تغییر روی «کارکنان محوری» بسیار مهم است و مزایای فراوانی دارد. این کارکنان همان افرادی هستند که بیشترین تاثیر را در انجام روزانه اموری دارند، که مد نظر برنامه تغییر است.
این رویکرد می‌تواند به شما اطمینان دهد که به تغییری موفق و سریع همراه با کارکنانی متعهد به برنامه، در درازمدت، دست خواهید یافت. این همان امری است که نهایتا در یک بانک با بیش از 6000 شعبه در سراسر کشور اتفاق افتاد. بانکی که درگیر فشار روزافزون رقیبان محلی بود؛ بانک‌های کوچکی که در رفع نیازهای مختص محل مورد فعالیت شان بسیار کارآمد عمل می‌کردند.
این بانک سراسری برای رفع فاصله خویش با بانک‌های محلی به ایجاد یک مدل سازمانی جدید دست زد. طرحی که به حذف لایه‌های سرپرستی و تمرکزگرایی می‌پرداخت و به مدیران شعب اختیارات بیشتری واگذار می‌کرد. به این طریق، مدیران شعب قادر می‌شدند تا خدمات بانکی را با توجه به احتیاجات ویژه هر محل ارائه دهند. برای انجام این طرح، رهبران بانک دلایل بنیادین نیاز به تغییر و جزئیات مدل جدید شامل نقش سرپرستان، مدیران شعب و کارکنان و نحوه تغییر انجام کار را به تمامی‌کارکنان سازمان اطلاع دادند.
این انتقال اطلاعات از طریق یکسری از نمایشگاه‌ها به همراه روش‌های قدیمی‌تر همچون صدور بخش‌نامه‌ها و مقالات و انتشار ویژه نامه‌هایی بود که تمام جزئیات طرح مذکور را به روشنی شرح می‌داد. تمامی‌کارکنان اطلاعات یکسانی را دریافت کردند و انتظار می‌رفت که همگی و همزمان نسبت به پذیرش و اجرای مدل جدید اقدام کنند.
چند ماه بعد، وقتی که رهبران بانک پیشرفت طرح را مورد ارزیابی قراردادند، دریافتند که بیشتر کارکنان نحوه کار کردن خود را هیچ تغییری نداده‌اند. برای مثال، در ساختار جدید، روند سنجش اعتبار مشتریان ساده شده بود. به این صورت که مدیران شعب باید پیشنهادهای ارائه اعتبار به مشتریان را به آخرین فرد دارای قدرت تصمیم‌گیری در این امر ارسال می‌کردند (بسته به مقدار اعتبار به یکی از هیات‌های تخصیص اعتبار). اما، مدیران شعب از ترس تصمیم‌گیری اشتباه یا کم کردن مسوولیت خود، همچنان به روش قبل پیشنهادها را به لایه‌های میانجیِ میانی در تصمیم‌گیری ارسال می‌کردند. سرپرستان مناطق هم که باید به آموزش و کمک، به مدیران شعب می‌پرداختند، همانند مدیران نحوه عملکرد خویش را تغییر نداده بودند. بسیاری از سرپرستان فاقد مهارت‌های لازم برای آموزش مدیران شعب بودند. خیلی از مدیران شعب هم تخصص‌های مورد نیاز برای انجام بعضی از امور به تنهایی را نداشتند (از جمله زمان بندی مناسب و نحوه ارتباط موثر با بخش‌های دیگر).
رهبران بانک دریافتند که از مدل مناسبی برای ایجاد چنین تغییر وسیعی استفاده نکرده بودند. آنها می‌خواستند که همزمان تغییرات زیادی در کل سیستم خود ایجاد کنند. در صورتی که باید تغییرات مرحله به مرحله و تدریجی به اجرا درمی‌آمد و نقایص آن در حین اجرا مورد بررسی و اصلاح قرار می‌گرفت. بنابراین، آنها تصمیم گرفتند که در راستای استقلال شعب در سطوح محلی، طرح را تغییر داده و در قدم اول توجه خود را معطوف کارکنانی کنند که قادرند پروسه تغییر را به سریع ترین حالت ممکن به پیش ببرند.
شروع تغییر در میانه سازمان
این کارکنان (محوری) چه کسانی هستند؟ برای پاسخ به این سوال، رهبران بانک سه مشخصه را ملاک قرار دادند:
• چه کسانی تاثیر مستقیم و قابل توجه روی نتیجه مورد نظر طرح (تغییر) دارند؟
• چه کسانی با تعداد زیادی از گروه‌های مختلف کاری در سازمان مراوده روزانه دارند؟
• چه کسانی می‌توانند در انجام امور تصمیم نهایی را بگیرند؟
تجربه کاری ما با تعدادی از سازمان‌ها نشان می‌دهد که تعیین درست «کارکنان محوری» برای هر طرح تغییری، کاری حساس و مشکل است. به عنوان مثال، شاید شما فکر کنید که مدیران منطقه‌ای یا سرپرستان شعب همان کارکنان محوری مورد نظر بانک بودند.
اما، اینطور نبود، چرا که آنها تاثیر مستقیم روی فعالیت‌های روزانه در شعب نداشتند و این به معنای عدم تاثیر مستقیم آنها روی نتیجه و نیز نداشتن ارتباط بی‌واسطه با کارکنان صف اول (frontline employees) بود.
بسته به صنعت مورد نظر، «کارکنان محوری» می‌توانند افراد مختلفی باشند: به عنوان نمونه، در یک کارخانه تولید برق سرپرستان تعمیر و نگهداری همان افراد محوری هستند، در صورتی که در یک جایگاه فروش محصولات نفتی مدیر جایگاه و در یک فروشگاه لباس مدیر فروشگاه این نقش را دارند. در بعضی از موارد «کارکنان محوری» تعیین شده، انتخابی منطقی به نظر نمی‌آیند. به عنوان مثال، در نمونه ذکر شده فروشگاه لباس، شاید شما فکر کنید که فروشندگان نقش محوری دارند؛ چرا که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و بر فروش تاثیر مستقیم دارند. اما این افراد عموما نفوذی بر دیگر کارکنان ندارند و هیچ ارتباطی هم با شرکت‌های بیرونی ندارند. بانک اروپایی مدیران شعب را به عنوان «کارکنان محوری» انتخاب کرد، زیرا این مدیران ترکیب مناسبی از مشخصه‌های مورد نظر را دارا بودند.
بنابراین، مدیران ارشد این سازمان، طرح تغییر را از بالا به پایین اصلاح کرده و تمرکز خود را بر تغییرات مدیریتی بنا نهادند: ارتباطات، زمان‌بندی و مهارت سازی. در نتیجه، آنها تلاش خود را روی 6000 مدیران شعب معطوف کردند. مدیران ارشد بانک بعدا همین روند را برای دیگر کارکنان سازمان از جمله کارمندان شعب هم به اجرا در آوردند تا آنها نیز در راستای هدف کلی تغییر، با مدیران شعب همسو شوند.
به این طریق، رهبران بانک دوباره 2000 مدیر اجرایی و 30000 کارمند بانک را در پروسه تغییر مخاطب قرار دادند، اما این بار با روشی متفاوت و حساب شده. برای روشن‌تر شدن چگونگی اجرای طرح مذکور به توضیحات ذیل توجه کنید. بانک به جای ایجاد یک برنامه مستقل و کلی، اقدام به تهیه 20 برنامه متوالی کرد. هر یک از این برنامه‌ها معطوف به نیاز خاصی بودند. به عنوان مثال، برنامه آموزش مدیران شعب با تاثیرات مدل سازمانی جدید روی عملکرد خود آنها شروع می‌شد و در ادامه به آموزش مهارت‌های تجاری جدید مورد لزوم آنها می‌پرداخت. از جمله این مهارت‌ها می‌توان به نحوه تعیین مهم ترین خدمات مورد نیاز مشتریان محلی، چگونگی اختصاص اعتبار به مشتریان مختلف، آشنایی با اصول رضایت‌مندی مشتری و تمرین‌های عملی مدیریت افراد، ارتباطات و مدیریت مشاجرات احتمالی اشاره کرد. همچنین، بانک یک شبکه اجتماعی آنلاین ایجاد کرد تا مدیران شعب بتوانند مسائل مورد نظر خود را با یکدیگر درمیان بگذارند.
بعد از شش ماه از اجرای برنامه‌های مدیران شعب و آماده شدن آنها، بانک، کارروی دیگر کارکنان سازمان را شروع کرد. برنامه‌های بعدی نیز مشخصا نیازها و اولویت‌های هر گروه از کارکنان را مد نظر قرارداده بود. به همین ترتیب، در تمام بخش‌های طرح تغییر، اصلاحاتی همه‌جانبه صورت گرفته بود.
از طرف دیگر، اجرای طرح جدید باعث یک نگرانی جدی شده بود. در وهله اول، فقط از مدیران شعب خواسته شده بود که تغییرات اساسی در نحوه عملکرد خود داشته باشند و دیگر کارکنان شامل این تغییر رویکرد نبودند. مدیران شعب نگران عدم همکاری یا حتی مخالفت همکاران خویش بودند، چرا که آنها ممکن بود تصور کنند مجبور به قبول روش جدید شده‌اند.
بانک برای رفع این مشکل به تقویت خودباوری در کارکنان و ایجاد اعتماد به تصمیمات سازمان پرداخت. بانک از عوامل مختلفی برای انجام این کار استفاده کرد: با آنها در مورد آینده شغلی و رابطه کاری شان با بانک به گفت‌وگو نشست، نسبت به آموزش آنها برای پیشرفت شغلی اقداماتی کرد و به آنها کمک کرد تا درک کنند که استقلال عمل و مسوولیت جدید مدیران شعب نتیجه تغییر در ساختار سازمانی بوده است. عامل آخر به‌ویژه، تاثیر بسیار مثبتی روی دیگر مدیران سازمان داشت.
هجده ماه بعد، معاونان مدیران شعب و کارمندانی که نزدیک‌ترین تماس مستقیم با مشتریان را داشتند توانسته بودند 30 درصد بیشتر وقت با مشتریان بگذرانند. این صرف زمان بیشتر که حاصل اجرای ساختار جدید سازمان بود باعث شد که ارائه خدمات شعب بانک تا 15 درصد افزایش یابد.
زمان صرف شده برای سنجش و تصمیم گیری در ارائه اعتبار به مشتریان تا 25 درصد کاهش یافت. واکنش مثبت مشتریان به برنامه‌های تبلیغاتی تقریبا 2 برابر شد. تحقیق صورت گرفته در سطح کشور نشان از رشد 20 درصدی رضایت مشتریان داشت. همچنین بانک به منافع طولانی مدت‌تری هم دست یافت: بانک حالا دارای کارکنانی با قابلیت اجرای هرگونه تغییر سازمانی است؛ ایجاد شبکه‌های مستقل در میان کارکنان باعث به جریان افتادن دانش و پشتیبانی متقابل میان آنها شده است و نهایتا اینکه فرهنگ سازمانی بانک پذیرش بیشتری نسبت به نظرات کارکنان در صف اول پیدا کرد.
آنچه که سازمان‌های دیگر می‌توانند یاد بگیرند
تجربه این بانک و سازمان‌های مشابه دیگر حاوی دو درس مهم هستند که هر سازمانی می‌تواند از آنها در جهت اجرای یک طرح تغییر موفق استفاده کند:
• اول «کارکنان محوری» را تغییر دهید. تشخیص اینکه در ایجاد تغییر مورد نظر چه کسانی نقش محوری دارند و اطمینان از تمایل آنان به همکاری و در اختیار نهادن ابزارهای مناسب اموری ضروری است. در مثال بانک، مدیران شعب در مرکز طرح تغییر قرار داشتند؛ وقتی که آنها اعتقاد به تغییر و مهارت لازم را کسب کردند باعث افزایش توان اجرایی طرح و تسریع در پروسه تغییر شدند.
• طرح تغییری جامع تهیه کنید. شما باید مطمئن شوید که اهداف ایجاد تغییر واضح و قابل حصول باشند؛ روابط بین «کارکنان محوری» و باقی سازمان به روشنی و با جزئیات مشخص شوند؛ در غیر این صورت قوای محرکه تغییر تحلیل می‌رود و دوامی ‌نخواهد داشت.
منبع: مکنزی
* مشاوران شرکت مکنزی در رم و میلان