دگرگونی در شیوه‌های کارکردن

«کتاب شخصی‌سازی محیط کار»

مترجم: فرهاد امیری - دنیای اقتصاد
فصل اول، بخش دوم و پایانی
وقتی فنجان سرریز می‌کند
امروز کار نیازمند آن است که به ازدواج‌های پراسترس و فرزندان ناسالم تن بدهی؛ ضروریات کار سلامت عمومی، قابلیت تولید و مسوولیت‌پذیری‌ ما را در مقام شهروندان از بین می‌برد.

کارکنان طبق گزارش سازمان «زندگی در برابر کار» در سال 2008 گفته بودند که اولویت‌های بسیار زیاد مدیریتی باعث شده است دچار استرس زیاد شوند و کار بیش از حد بر دوششان بیفتد و نیازهای کودکان و آشنایان سالخورده، برنامه‌های مختلف مربوط به زندگی روزمره، بیماری‌ها و امنیت شغلی فشار زیادی بر اعصاب و روان آنها وارد بیاورد. پژوهش‌های اخیر دانشگاه هاروارد و بنیان گیتس متاسفانه نشان می‌دهند که کودکان ما وضع خوبی ندارند، چون ملزومات شغلی باعث شده است والدین نتوانند توجه کافی نسبت به آنها نشان بدهند.
برخی از کارگران و کارمندان برخی از بخش‌های زندگی روزمره‌ خود در خانه را کنار گذاشته‌اند تا بتوانند از پس زندگی برآیند: فرزند ندارند، ازدواج نمی‌کنند یا دیرتر ازدواج می‌کنند یا طلاق می‌گیرند. در خانواده‌هایی که می‌توانند مخارج خود را با حقوق یکی از والدین (مرد یا زن) بگذارنند، باز هم مشکلاتی وجود دارد؛ زیرا اغلب طرف دیگر مجبور است از شغل مورد علاقه‌ خود دست بکشد تا زندگی‌شان مختل نشود. اشتباه نکنید؛ تنها افراد خانواده‌دار تحت فشار نیستند. فیلیس موئن، یکی از متخصصان زمینه‌های مربوط به کار می‌گوید که کارگران مجرد به خاطر فشارهای زمانی، کار بیش از حد و انتظارات غیرقابل قبول به شدت احساس استرس می‌کنند؛ زیرا همه از افراد مجرد توقع دارند هر لحظه هر کجا که بخواهند، در دسترس باشند. ما دائما تحت فشار هستیم تا بیشتر و بیشتر کار کنیم و شرایط کاری نیز مسموم و خطرآفرین شده‌اند. گاه شاید شرایط شخصی هم استرس را افزایش دهد، اما بخش «کار» در معادله‌ «کار‌ـ‌زندگی» بیشتر از بخش دوم آن دردسرساز است و ما را دچار مشکلات روانی کرده است.
واقعیت خیلی ساده از این قرار است: مطالبات کاری با واقعیت‌های زندگی مدرن سازگار نیست. روند سازگارشدن محیط کار با این واقعیت‌ها بسیار کند و آهسته بوده است. چرا؟ اینکه به کارگران اجازه بدهی ساعات کاری انعطاف‌پذیرشان را خود برنامه‌ریزی کنند، تقسیم‌بندی سفت و سخت بین کارگر و پدر و مادر را کم‌رنگ می‌کند یا برای خلاص‌شدن از مکان فیزیکی دفتر کار باید اعتماد به نفس زیادی داشت.
رهبران کسب و کار برای انجام این کارها باید از برج عاجشان بیرون بیایند و کمی تحرک به خرج دهند. با این وجود، چنین کارهایی نه تنهابهره‌وری و قابلیت تولید را بالا می‌برند، بل همچنین به آدم‌ها اجازه می‌دهند تا زندگی‌های کاری و غیرکاری خود را به شکل موفقیت‌آمیزی در هم بیامیزند.
قضیه این است. این تغییرات صرفا نیازمند اعتماد به نفس بالا و ایمان کورکورانه به نتیجه‌ کار نیست، بلکه پژوهش‌های و تحقیقات دانشگاهی جدی و مدل‌سازی‌های موفق از این تغییرات یادشده پشتیبانی کرده‌اند.
اکنون به دومین دهه‌ قرن بیست و یکم وارد می‌شویم، بیش از هر زمان دیگری وسیله و ایده‌ در اختیار داریم تا سازمان‌های
کسب و کار سودآفرین و بهره‌ور بسازیم. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توانند یا نمی‌خواهند فرصت‌های بهبود محیط کاری خود را بپذیرند. مثلا در ایالات متحده شاهد ساعات کاری بی‌سابقه، اضافه‌کاری و از دست رفتن خلاقیت هستیم. آدم‌های بسیاری در این کشور «مثل احمق‌ها کار می‌کنند» و علت به‌وجود آمدن این شرایط چیزی نیست مگر ساعات کاری بیش از حد بدون استراحت کافی و فرصت تجدید قوا. باید کاری کرد. باید برای خودمان، خانواده‌هایمان و زندگی‌مان کاری بکنیم.
شخصی‌سازی محیط کار
همه‌ اخبار مربوط به محیط کار بد نیست. برخی از محیط کارها واقعا تغییر کرده‌اند. به خصوص مادران خواستار شیوه‌های جدید کاری بوده‌اند. آنها از دیرباز خواستار زمان منعطف کاری، کار مجازی و ساعات کاری فشرده بوده‌اند. بسیاری از آنها چاره‌ای نداشتند مگر اینکه شیوه‌ کار را عوض کنند. ما داستان‌های بسیار موفقیت‌آمیزی درباره‌ مادرانی شنیده ایم که شیوه‌ کار را تغییر داده‌اند و به تغییر محیط‌های کاری نیز دست زده‌اند.
اما به باور ما همه‌ انواع کارگران ـ و نه فقط کسانی که پدر و مادرند ـ مجموعه‌ای از ملزومات کاری و ملزومات زیستی دارند. این ملزومات زیستی، اهداف و مطالبات تنها به مسوولیت‌های خانوادگی محدود نمی‌شود. اغلب آدم‌ها نمی‌توانند با فرهنگ کاری مبتنی بر کار 24 ساعته در هفت روزهفته سازگار شوند: مشکلات مربوط به سلامتی و نیازهای جسمانی، تعهدات و اجبارهای جماعتی و اشتیاق‌ها و آرزوهای تحصیلی و تعهدات دینی و خانوادگی، همه و همه عناصر مهم زندگی بسیاری از ما هستند. در واقع، اگرچه مادران تاکنون چرخ اصلی تغییر محیط کار بوده‌اند، اما باید موتور آن را از اساس تغییر داد.
کارفرمایان و کارکنان، هر دو تشنه‌ شنیدن ایده‌ها و راه‌های جدید هستند. «خوان» پس از سال‌ها مدیریت شرکت نرم‌افزای برکلی سیستمز و مووآن‌دات‌ارگ می‌داند که مدیران و کارگران دانش کافی برای انجام بهره‌ورانه‌ کارها در اختیار دارند و در عین حال به زندگی پیچیده‌ آدم‌های دیگر نیز احترام می‌گذارند.
«نانت» نیز سال‌ها درباره‌ مطالبات امروزین کارگران و مدیران و چالش‌های رویاروی آنها تحقیق کرده است. وی برای دو دهه کتاب‌هایی درباره‌ رویکردهای موفق در کسب‌وکار تالیف کرده و نظریات جالبی را درباره‌ شیوه‌های سازگارشدن شخص با شغل خود، سازمان با محیط خود و کسب و کار با استراتژی خود نوشته است. وقتی نانت مادر بود، خودش به‌طور بی‌واسطه مشکلات مربوط به زندگی و کار را مشاهده کرد. او ایده‌های پژوهشی خود را درباره‌ تجربیات زیسته‌ افراد دور و برش به رشته‌ تحریر درآورد و این افراد نیز آزادانه با او درباره‌ امیدها، انتظارات و مشکلاتشان سخن گفتند یا بهتر، درد دل کردند.
امروز مجموع این پژوهش‌ها باعث شده است تا بتوانیم به استراتژی‌هایی برای محیط کار برسیم تا بر اساس آنها زندگی و کار آدم‌ها سازگار شوند. ما نام این استراتژی‌ها را شخصی‌سازی محیط کار می‌گذاریم و معنایی که از آن مراد داریم، به این قرار است: ادغام موفق شغل و تعهدات شخصی. اما شخصی‌سازی محیط کار صرفا به کار کارمندان و کارگران نمی‌آید. هر عمل و فعالیتی که باعث سازگاری کار و زندگی شود، قطعا به درد مدیران و کارآفرینان نیز می‌خورد. ما می‌خواهیم استراتژی برد‌ـ ‌برد طراحی کنیم که در آن نه سیخ بسوزد و نه کباب و هم کارکنان سود ببرند و هم کارفرمایان: مدیران با شیوه‌های پیشنهادی ما می‌توانند نیازهای نیروی کار خود را بهتر برآورده سازند و در عین حال بهره‌وری و قابلیت تولید محیط کاری خود را نیز افزایش دهند.
ما در فرآیند تهیه و طراحی این استراتژی‌ها موارد بسیار سودمندی آموختیم: هرگز نباید تعارضی بین تعهدات کاری و تعهدات مربوط به زندگی وجود داشته باشد. درس دومی که گرفتیم، از این قرار بود: هر آنچه برای کارگران و کارکنان خوب است، قطعا برای کارآفرین و مدیر هم خوب است. ما دریافتیم که سازمان‌هایی که برای کارگران ارزش قائل می‌شوند و نیازهای آنان را پاسخ می‌گویند، سودآوری بیشتری دارند. کارگرانی که خوشحال‌ترند و استرس کمتری می‌کشند، بهتر کار می‌کنند و مولدتر هستند. آنها از همکاران نه چندان راضی خود در جاهای دیگر نیز حتی بیشتر کار می‌کنند.
به علاوه، بسیاری از اوقات اگر شرایط نیروی کار خوب نباشد، کارگر مستعد و ماهر شما می‌تواند خیلی راحت بگذارد و برود و جای دیگری مشغول شود.
به علاوه، وقتی کارکنان شما خوشحال‌تر باشند، به ارباب رجوع و مشتری‌ها بهتر می‌رسند و برخورد بهتری با آنها انجام می‌دهند و به این ترتیب هم درآمد شرکت را افزایش می‌دهند. پژوهش‌های ما نشان داد که تغییرات محیط کار می‌تواند به گونه‌ای باشد که برای تمام کارگران مفید واقع شود و محیط کار را با تمام آنها سازگار سازد: خواه کارگران مونث باشند، خواه مذکر، خواه مجرد باشند و خواه متاهل، خواه ...
برای بسیاری از ما، محیط کاری که با اولویت‌های متغیر ما جور در بیاید و با تغییرات جمعیتی جامعه‌ ما سازگار باشد، ایده‌آل است؛ اما به این آسانی قابل تصور و قابل ساختن نیست. ما به دو مولفه‌ اصلی نیاز داریم. نخست، به عرف‌های کاری بهتری نیاز داریم که با مطالبات هزاروجهی افراد امروزی سازگار باشند.
این عرف‌ها باید جوابگوی مطالبات محیط کار ما نیز باشند. این عرف‌ها همان سیاست‌ها، طراحی‌های سازمانی و شغلی و چیزهایی از این دست هستند که به ما اجازه می‌دهند تا به شخصی‌سازی محیط کار دست یابیم: نوعی سازگاری بین کار با استعداد، مسوولیت و نیازهای فرد و نیز شرایط زندگی او. ثانیا، ما به رهبرانی نیاز داریم که بخواهند شیوه‌های جدید کارکردن را پیاده‌سازی کنند و به کمک کارمندان خود در این راه احترام بگذارند.
باید دوباره کار را به کار واقعی بدل کنیم
شاید با شرکت‌هایی آشنا باشید که ملزومات کاری انطاف‌پذیر را پیشنهاد می‌کنند. این ملزومات ممکن است شامل شیفت‌های کاری طولانی‌مدت‌تر در تعداد کمتری از روزهای هفته، کارکردن خارج از محیط کار فیزیکی [مثلا در خانه] و ... باشند.
محیط کاری سازگار پیشنهادی ما می‌تواند هر یک از این گزینه‌ها را در اختیار شما قرار دهد؛ اما از آن هم پیش‌تر می‌رود. این محیط کاری از رهبران و سازمان‌ها می‌خواهد تا
قید و بندهای مدیریت سنتی را وا نهند و بر دو پرسش زیر تمرکز کنند:
• برای انجام موفقیت‌آمیز شغلی که در دست دارید، چه باید انجام بدهید؟
• چگونه می‌توان به بهترین شیوه، کاری را انجام داد، در حالی‌که به کارگر انجام‌دهنده‌ آن کار احترام می‌گذاریم و برایش ارزش قائل هستیم؟
فعالیت‌ها و مدل‌هایی که به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهند، استخوان‌بندی پروژه‌ ما را شکل دادند:
کار مجازی ـ کارکردن از راه دور که فراتر از «کارکردن در خانه» است
کار عندالمطالبه ـ انتخاب کارگر از مخزن استعداد کارگرانی که مشاغل تمام‌وقت و دائمی نمی‌خواهند، بلکه به صورت قراردادی برای یک کارفرما کار می‌کنند (گاه حتی در خانه این کار را می‌کنند).
طراحی دوباره‌ مشاغل ـ طراحی دوباره‌ مسوولیت‌های سفت و سخت مربوط به مشاغل تا برخی از کارگران پس‌زده‌شده را به سر کار بازگردانیم.
ادغام‌کردن نوزادان و محیط کار ـ به مادران اجازه دهیم تا نوزادان خود را در شش یا هشت ماه اول به سر کار بیاورند؛ یعنی تا زمانی که نوزاد چهاردست و پا رفتن را یاد می‌گیرد.
فعالیت‌های کاری با تعهد بالا ــ توانمندکردن کارگران برای مسوولیت‌پذیری نسبت به محصولات و موفقیت تیم‌هایشان.
تقریبا می‌توان همه‌ مشاغل را طوری طراحی کرد که سازگاری بیشتری با زندگی کارگران مشغول در آن داشته باشد. این امر اولویت مدیریت و کارکنان هم خواهد بود. به عبارت دیگر، عقل سلیم می‌گوید اگر چنین اتفاقی بیفتد، قطعا بهتر است. با این حال، سازگاری با عرف کاری بستگی به خود شغل مورد نظر و نیز شخص مشغول به کار در آن دارد. همچنین از آنجا که زندگی ما در طی سالیان به طور قابل توجهی تغییر می‌کند، شخصی‌سازی محیط کار نیز باید تغییرات زیادی بکند. فیلیس موئن، استاد دانشگاه مینه‌سوتا، این واقعیت را سازگاری «خط سیر زندگی» می‌خواند. لب کلام اینکه یک تاکتیک شخصی‌سازی محیط کار در بیست سالگی، شاید برای چهل سالگی مناسب نباشد.
خلاصه، چالش‌های اقتصادی امروزی در محیط کار فرصتی خارق العاده پدید آورده است تا آدم‌ها برای شیوه‌های جدید کارکردن پیش‌قدم شوند، سازمان‌های نو بسازند و ارزش‌های جدیدی خلق کنند. هیچ کس نمی‌تواند راه‌حلی یکسان و نهایی برای همه‌ قطعات پازل کار بیابد. شاید روزی برنامه‌ای کامپیوتری ساخته شود که از شما اطلاعات شخصی‌تان را بگیرد و برایتان بهترین شغل ممکن را بیابد و نامش هم «هماهنگی الکترونیکی زندگی/شغل» باشد! اما تا تحقق این رویا، باید استراتژی‌های کلی برای سازگاری با عرف کاری پیدا کنیم و پیشنهاد دهیم و پروژه‌ ما نیز چنین چیزی است.

سه توصیه به منظور شادتر بودن در محل کار

منبع: دنیای اقتصاد

مترجم:افشین وزیریان
مدیرامور شادمانی شرکت گوگل، پرده از بعضی از عواملی که کارمندان آن شرکت را بهره‌ورتر و خشنودتر کرده است، برمی‌دارد:

شروع یک کار جدید می‌تواند پر از استرس باشد. بهتر است به سراغ Chade- Meng Tan برویم، کسی که صد و هفتمین کارمند گوگل بوده است و شرایط آن شرکت را در ابتدای تاسیس آن - زمانی که گوگل هنوز مثل امروز یک غول محسوب نمی شد- تجربه کرده است.
Tan یک مهندس بود و مهندسان در گوگل بیست درصد از وقت شان را صرف کارکردن روی پروژه‌هایی می‌کنند که خودشان انتخاب کرده‌اند. Tan از بیست درصد وقتش برای کارکردن برای طراحی دوره‌ای استفاده کرد که آن را «جست‌وجوی درون» نامید. وی این دوره را برای کمک به بهبود هوش هیجانی کارمندان گوگل طراحی کرد با این هدف که آنها را شادمان‌تر کند و کارمندان بهره‌ورتر و روسای بهتری بسازد. نهایتا هدفش، ایجاد دنیایی بود که مکانی شادتر برای همگان باشد.
Tan در گوگل به «رفیق سرحال» معروف است، لقبی که هیچ کس نمی‌تواند آن را منکر شود. وی دوره «جست‌وجوی درون» را در 5 سال گذشته تدریس کرده است و شرکت‌کنندگان در دوره‌ها اغلب اذعان می‌کنند که این دوره، در زندگیشان تحول ایجاد کرده است. شرکت کننده‌ای تصمیمش را برای ترک شرکت، پس از حضور در این دوره تغییر داد. کتاب Tan برگرفته از دوره‌های اوست که اکنون پرفروش‌ترین کتاب نیویورک تایمز می‌باشد.
در اینجا به سه مهارت ذهنی که او برای هر کارآفرین پیشنهاد می‌کند، می‌پردازیم:
1- یاد بگیرید از درون آرامش داشته باشید:
کارکردن در یک شرکت تازه متولد شده اغلب فشار مالی و استرس بی‌پایانی را دربردارد. توانایی آرام کردن ذهن در مواقع لزوم، بسیار مفید است. یک اقیانوس عمیق را در نظر بگیرید سطح آن متلاطم اما ته اقیانوس، آرام است اگر شما بتوانید به عمق درونتان بروید، شما می‌توانید به آرامش برسید و در جهانی باشید که می‌توانید آرام و آسوده بمانید در همان زمانی که کاملا فعال و در تکاپو هستید.
به نظر بلندپروازانه می‌رسد، اما به دست آوردن این مهارت بسیار آسان است.این مهارت از آگاهی نشات می‌گیرد و آگاهی از طریق آموختن راه و روشی به دست می‌آید که به ذهن شما اجازه می‌دهد تا به نوعی تعادل برسد.
یک روش برای رسیدن به این مقصود، جلسه مدیتیشن ساده روزانه است. شما همچنین می‌توانید از طریق تمرکز روی تنفستان در طول روز به این حالت برسید. هر از گاهی سه مرتبه آگاهانه نفس بکشید. نیازی نیست خیلی به خود فشار آورید، حتی می‌توانید یرای یک مرتبه هم که شده این کار را انجام دهید.
2- انعطاف‌پذیری هیجانی‌تان را افزایش دهید.
کارآفرینان خیلی وقت‌ها دچار شکست می‌شوند و اگر کسب و کارشان، همراه با نوآوری و تغییرات باشد، فعالیتشان مستلزم تعداد شکست‌های بیشتری نیز است.
با اذعان به اینکه بخش عمده‌ای از شکست یک تجربه فیزیکی است، شروع کنید. در مورد خود من این مساله، همراه با گرفتگی سینه، دل پیچه و کمبود انرژی است. من در چنین شرایطی حال بدی دارم و دلیل آن به واسطه احساسی جسمی است.
اولین قدم، تشخیص این است که شکست، یک تجربه فیزیکی است مرحله دوم، برگشتن به تکنیک شماره یک است: ذهنتان را از طریق تمرکز روی تنفستان، آرام کنید.آرام کردن ذهن به همان اندازه روی آرام کردن بدن تاثیر دارد.
علاوه بر آن، این تکنیک اعصاب ریوی را آرام و نتیجتا واکنش‌های فیزیولوژیکی را تنظیم می‌کند.او می‌گوید اجازه دهید احساس شما رها شود. احساسات را به مثابه یک حس فیزیولوژیکی در نظر بگیرید. این، همه ماجرا است. سختی‌ها ممکن است خوشایند یا ناخوشایند باشند. اما هرکدام یک تجربه هستند. فقط کافی است که به آنها اجازه بدهید که بیایند و بروند. اگر شما بتوانید این کار را انجام دهید، شما می‌توانید در مقابل مشکلات، عکس‌العمل بهتری داشته باشید.
3- عادت آرزو کردن موفقیت برای دیگران را تقویت کنید:
فرضیه ای هست که اگر شما مجبورید کسی را برای کمک به خودتان قانع کنید، نیمی از مبارزه را از دست داده‌اید. اما اگر در این بین قصد شما کمک به دیگران باشد تا از طریق موفق کردن شما موفق شوند، روش آسان‌تری را برگزیده‌اید. اگر شما همیشه موضوعات را به این گونه، با دیگران طرح کنید، احتمال بیشتری دارد که مردم بخواهند با شما کار کنند. یک عادت موثر و مفید، آرزو کردن شادکامی برای همه کسانی است که در کنار شما هستند.
هنگام نگاه کردن به هر انسانی در دلتان برای او آرزوی خوشبختی کنید. شما ممکن است نخواهید با شخصی که پشت ترافیک با او برخورد داشتید، این تمرین را آغاز کنید، اما آدم‌هایی که دوستشان دارید یا نسبت به آنها احساس خاصی ندارید، شروع خوبی برای این رویکرد هستند.
هنگامی که شما شخصی را می‌بینید و اولین چیزی که به ذهنتان می‌رسد، آرزوی شادمانی برای او باشد، آن فرد به صورت ناخودآگاه، این مساله را حس می‌کند. این مساله به شما کمک می‌کند که رییس بهتری باشید. پیشنهاد به کارآفرینان این است که کوشش کنند تبدیل به مدیران سطح پنجمی شوند که جیم کالینز در کتاب «از خوب به عالی» مطرح می‌کند: آنها دسته‌ای از مدیران هستند که می‌توانند شرکتشان را به سمت بزرگی و عظمت سوق دهند.
ویژگی این مدیران، تواضع در عین بلندپروازی است و انگیزه آنها برای بلندپروازی خودخواهی نیست، بلکه پیشرفت و بهبود است. این نوع از رهبری برای شرکت‌های نوپا، بسیار کارآمد است، زمانی که شما می‌خواهید برای همه الهام بخش باشید. به همین دلیل، بهترین مهارت برای یک رهبر در چنین شرکت‌هایی، می تواند آموختن همدلی باشد.