اصول مذاکرات خوب، اصولی یا حرفه‌ای

نکات مدیریتی

1- روابط انسانی ایجاد کنید
مذاکرات مبتنی‌بر موضع‌گیری به دلیل از بین بردن روابط انسانی، موجب قفل شدن مسیر مذاکرات می‌شود.

به این رو رعایت اصولی که به ایجاد روابط انسانی کمک می‌کند، در رسیدن به تعامل دو طرفه بسیار حائز اهمیت است. اگر قبول داشته باشیم که طرفین مذاکره برای پیدا کردن راه‌حل یک مساله با هم مذاکره می‌کنند و اگر بپذیریم که در روابط غیرانسانی توانایی طرفین برای ارائه راه‌حل به طرز قابل‌ملاحظه‌ای کاهش پیدا می‌کند، به ضرورت ایجاد روابط انسانی برای افزایش قابلیت طرفین برای ارائه راه‌حل مسائل پی می‌بریم. در اینجا باید به این نکته دقت کرد که مقصود از روابط انسانی، روابط صمیمانه خارج از عرف تجاری و اخلاقی نیست. از این رو در اینجا باید تاکید کرد که هیچ مذاکره‌کننده حرفه‌ای به خود اجازه نمی‌دهد از طریق ایجاد روابط خارج از قواعد تجاری یا اخلاقی به هدف‌های خود برسد. در ضمن باید اشاره کرد که هر مذاکره‌کننده‌ای ورای جنسیت خود مذاکره می‌کند و هیچ مذاکره‌کننده‌ای حق ندارد از جنسیت خود برای پیشبرد هدف‌های تجاری استفاده کند؛ بنابراین شخصیت مذاکره‌کنندگان باید به گونه‌ای قوی باشد که طرف مقابل احساس کند جدای از جنسیت، با یک فرد حرفه‌ای مذاکره می‌کند. مواردی که برای ایجاد روابط انسانی موثر هستند، به شرح زیر تشریح می‌شوند:

1-1 به صورت نبض‌دار سخن بگوییم
این نوع سخن گفتن که به سخن گفتن سینوسی نیز معروف است، با تغییر لحن و تن صدا و بالا و پایین آوردن آن، موجب انتقال انرژی و جلب توجه دائمی فرد به ما می‌شود. از طریق گفتار سینوسی، توجه فرد به گفتار ما متمرکز و از پراکنده شدن حواس وی جلوگیری می‌شود. البته باید دانست سینوسی صحبت کردن در هنگام تالم یا ناراحتی جایز نیست؛ زیرا در جایی که فرد احساس می‌کند باید دلداری داده شود، نباید شائبه شادی یا خوشحال بودن را در وی ایجاد کرد. به این رو صحبت سینوسی در تمامی موارد محتمل زندگی، به غیر از وقایع دردناک، کاربرد دارد. در مذاکرات، گفتار سینوسی به انتقال انرژی، ایجاد رابطه انسانی و پایدار ماندن آن کمک می‌کند. شایسته است در مذاکرات، به‌خصوص در مواقعی که می‌خواهیم توافق طرف را به سمت خودمان جلب کنیم، به صورت سینوسی صحبت کنیم.
2-1- به طرف مقابل اطلاعات مثبت بدهیم
منظور از دادن اطلاعات مثبت این است که با بیان ویژگی‌ها و خصلت‌های مثبت کالا یا محصول یا سازمان خودمان، سعی کنیم طرف مقابل را به سمت تصمیم‌گیری خودمان هدایت کنیم؛ به عبارت دیگر باید وی را به سمت هدف‌های خودمان هل بدهیم و او را به حال خودش نگه نداریم. در بسیاری مواقع یک معرفی مناسب و به‌جا از توانمندی‌ها و مزیت‌های موجود، باعث می‌شود طرف مقابل خیلی زودتر از حد معمول با ما توافق کند. بیان با آب‌و‌تاب و هنرمندانه، می‌تواند برای طرف مقابل این دیدگاه را ایجاد کند که فرصت بسیار خوبی به وی پیشنهاد شده است و نباید این فرصت را به سادگی از دست بدهد. وقتی به طرف مقابل اطلاعات مثبت می‌دهیم، باید مراقب باشیم که اسرار و اطلاعات غیرضروری برای وی فاش نشود؛ چون همین اطلاعات اضافی بعدها موجب گیر افتادن و به دردسر افتادن خود مذاکره‌کننده می‌شود. در هنگام دادن اطلاعات مثبت، گاهی اوقات مبالغه زیبا نه تنها مذموم نیست، بلکه بسیار زیبا و تاثیرگذار است. البته مبالغه نباید آنقد زیاد باشد که شائبه پز دادن یا وعده تو خالی یا دروغگویی را ایجاد کند؛ بنابراین پیدا کردن حد وسط این دو، بر عهده مذاکره‌کننده بوده و پیدا کردن نقطه عطف آن، نشان از حرفه‌ای بودن مذاکره‌کننده است.
3-1 هیچ گاه به طرف مقابل وعده توخالی ندهید
همان گونه که در مورد قبلی ذکر شد، مبالغه زیبا نباید به مرز وعده تو خالی برسد. همچنان که می‌دانیم یکی از عواملی که انتظارت طرف را در مورد ما شکل می‌دهد یا کم و زیاد می‌کند، وعده‌‌های ما است.
بدیهی است برای جذب وی باید از وعده استفاده کرد، ولی اگر ارائه وعده بدون عملکرد همراه باشد، طرف مقابل با انتظارات افزایش‌یافته ارضا نشده روبه‌رو می‌شود و این موضوع به شدت موجب نارضایتی وی خواهد شد. از این رو در مذاکرات توصیه می‌شود فقط در محدوده‌ای وعده بدهید که قادر به اجرای آن باشید. اگر طرف مقابل به هر دلیل ممکن انتظارات خاصی از مذاکره با شما دارد، با ارائه دلیل و مستندات سعی کنید میزان انتظارات وی را پایین بیاورید و تعدیل کنید. به هر حال به خاطر داشته باشید اغلب مردم موقعی راضی‌تر هستند که تمامی انتظارات آنها، هر چند کم، برآورده شده باشد. باید دانست عدم‌اجرای وعده‌های داده شده یا به عبارتی دیگر دادن وعده‌های توخالی، به شدت روی روابط فی‌مابین سایه می‌اندازد و آن را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد.
4-1. در صورت عدم موافقت با صحبت طرف مقابل، واکنش و عکس‌العمل فوری نشان ندهید
در بسیاری مواقع، صحبت‌های مقابل فقط به دلیل درک واکنش شما و پیدا کردن حدود پذیرش یا عدم پذیرش شما است. از این رو پس از فهمیدن حدود پذیرش یا عدم پذیرش می‌تواند فشارش را بر روی یک نقطه خاص که وی را به هدف می‌رساند، کم یا زیاد کند. علاوه بر مورد فوق، واکنش سریع در اکثر موارد بر ضعف و عدم صبر و عجول بودن دلالت می‌کند. بدیهی است در این گونه موارد نباید برگ برنده را در اختیار طرف مقابل قرار داد. از سوی دیگر امکان دارد طرف مقابل برای گفته‌های خود دلایل و منطقی برتر داشته باشد. به این رو واکنش منفی فوری می‌تواند ما را از یک مطلب منطقی و درست دور نگه دارد که این مطلب نیز به نوبه خود به معنای از دست دادن فرصت پیشرفت است.
5-1. هنگام مذاکره، به زبانی که مسلط نیستید به هیچ وجه صحبت نکنید
زبان رسمی مذاکره در ایران، فارسی و در بسیاری کشورهای خارجی، انگلیسی است. از این رو، در هنگام برخورد با ملت‌ها یا کشورهای مختلف سعی کنید از زبان رسمی استفاده کنید. این توصیه دو دلیل دارد؛ یکی اینکه در صورت عدم تسلط به زبان طرف مقابل امکان دارد جمله یا عبارتی گفته شود که همان بار معنایی مورد نظر ما را نداشته باشد و موجبات سوءتفاهم یا کژفهمی طرف مقابل را فراهم آورد. نکته دیگر اینکه شخص مقابل می‌تواند به دلیل تسلط بر زبان خودش، ماهیت برخی از عبارات و مفاهیم را به نفع خود تغییر دهد و موجبات از دست رفتن امتیاز را برای ما فراهم کند.
منبع: اصول، فنون و هنر مذاکره؛ نویسنده: محمدحسین غوثی و پرویز درگی؛انتشارات بازاریابی

مهارت‌های مدیریتی - اولین سال مدیر عاملی را چگونه بگذرانیم؟

---

اهمیت تشکیل تیم مدیران

مترجم: مریم رضایی
منبع: Strategy+Business
بخش دوم
شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با 18 مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخشی از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید.

همواره شنیده‌ایم یکی از اولویت‌های مدیر عاملان جدید این است که بهترین تیم از مدیران اجرایی را گرد هم آورند. در تجربه شما، این فرآیند چقدر اهمیت داشته است؟
ایان لیوینگستون، مدیرعامل شرکت BT گروپ، لندن: این مساله بسیار مهم است. در یک سازمان، شما می‌توانید با توانایی‌های شخصی خودتان و با انجام بهتر کارها نسبت به دیگران، رشد بسیار زیادی داشته باشید. اما به عنوان یک مدیر عامل نمی‌توانید همه کارها را خودتان به تنهایی انجام دهید. وقتی شرکتی را اداره می‌کنید که در 170 کشور مختلف فعالیت می‌کند، نمی‌توانید همیشه در دفتر کارتان حضور داشته باشید. بنابراین، مهم‌ترین بخش شغل شما این است که یک تیم خوب مدیریتی تشکیل دهید.
رونی لتن، مدیر عامل شرکت اطلس کوپکو، سوئد: این فرآیند به دلایل زیادی می‌تواند خیلی پیچیده شود. من خیلی ناگهانی مدیر افرادی شدم که قبل از آن، همکارانم بودند و در کنار برخی از آنها بیش از 15 سال کار کرده بودم. این کار آسانی نیست که ناگهان بر همکاران قبلی خودتان مدیریت و حکمرانی کنید. در نتیجه مرحله بسیار سختی را گذراندم تا مطمئن شوم چه کسی تمایل دارد با من همراهی کند و چه کسی برای ادامه راه در سه، چهار یا پنج سال آینده، انگیزه کمتری دارد.
برای شما چقدر اهمیت داشته که تیم مدیران خود را هر چه سریع‌تر تثبیت کنید؟
احمد عبدالکریم جولفار، مدیر عامل شرکت اتصالات، امارات: وقتی مدیر شرکت اتصالات شدم، فهمیدم تمامی قابلیت‌هایی که برای اجرای استراتژی جدید شرکت نیاز داشتیم، در داخل سازمان وجود ندارند. بنابراین مجبور بودیم این قابلیت‌ها را با اتکا بر افرادی که تجربه بین المللی داشتند یا اینکه نقش‌های مشابهی را در گذشته ایفا می‌کردند، ایجاد کنیم. در اولین مصاحبه‌ام از سوی اعضای هیات مدیره، از من درباره برنامه‌هایم برای تیم مدیران پرسیدند. در پاسخ به آنها گفتم 50 درصد قابلیت‌هایی که نیاز داریم در حال حاضر در شرکت وجود ندارند و باید آنها را ایجاد کنیم. برخی اعضای هیات مدیره اعتقاد داشتند این میزان تغییر خیلی زیاد است. برای این کار مجبور بودیم بهترین افراد مجموعه را انتخاب کنیم و آنها را در پست‌های جدید قرار دهیم و این تلاش را با استخدام افرادی خبره تکمیل کنیم. به افراد جدیدی هم که به ما پیوسته بودند و در پست‌های بالا قرار گرفته بودند، کمی زمان دادم تا محیط و فرهنگ ما را درک کنند و بهره وری کاری خود را به بیشترین حد ممکن برسانند.
سعودالداویش، مدیرعامل شرکت سعودی تله کام، ریاض: به عنوان مدیر عامل جدید شرکت سعودی تله کام، برایم واضح بود که برخی اعضای رده بالای گروه باید تغییر کنند؛ اما در همان ابتدا هیچ تغییری اعمال نکردم. با توجه به وسعت و سابقه فرهنگی شرکت سعودی تله کام، بیشتر تمایل داشتم رویکردی تدریجی را برای هر گونه تغییر در پیش بگیرم. بنابراین تمرکز خود را بر پیشبرد امور قرار دادم و روند چگونگی اداره کار را زیر نظر گرفتم. این کار آرامشی را در سازمان حکمفرما کرد؛ به خصوص به این دلیل که انتصاب من به عنوان مدیرعامل گروه، به صورت ناگهانی اتفاق افتاده بود. چنین احتیاطی برای ما به مزیت تبدیل شد. با توجه به تحولی که شرکت برای رقابت در عرصه جهانی پیش رو داشت، نمی‌توانستیم همه تمرکز خود را به تشکیل تیم مدیریت اختصاص دهیم. بسیاری از اوقات، مجبور بودیم در بین جوان‌ترین افراد، بهترین گزینه‌ها را انتخاب کنیم. وقتی تحولاتی مثل رشد در بازار، فضای رقابتی جدید و پیشرفت در بازار جهانی همه با هم رخ دادند، خیلی از این افراد جوان، خودشان به تدریج به مدیرانی قابل تبدیل شدند. اقدامی که ما انجام دادیم، در برخی موارد بسیار ریسک آمیز است، اما در آن زمان راه دیگری نداشتیم. در واقع، ما به اهداف مالی خود رسیدیم، اما مهم‌تر از آن، توانستیم مدیران جدیدی برای سازمان بسازیم.
عثمان سلطان، مدیر عامل شرکت دو تله کام، امارات: از روز اول مدیریتم، به سمت یک مدل عملیاتی جدید و خلاقانه حرکت کردم. نمی‌خواستم این مدل عملیاتی، تغییرپذیر و موقتی باشد. احساس کردم ایجاد تغییرات ساختاری موقتی در سازمان می‌تواند مخرب باشد و کارمان را به تاخیر اندازد و مطمئنا در مرحله ابتدایی کار از عهده آن برنمی‌آییم. بنابراین نیاز داشتیم هر چه سریع‌تر تیمی تشکیل دهیم که در چارچوب مدل جدید هدفمند ما حرکت کند و به طور موثری نتیجه‌بخش باشد و نقش خود را به شکل موقتی ایفا نکند.
توماس منزس، مدیرعامل شرکت سول آمریکا، برزیل: من بیشتر وقت خودم را به شناختن مدیران ارشد گروه اختصاص دادم. در ابتدای کار نیاز داشتم آنها را ارزیابی و تحلیل کنم تا تفاوت دینامیک‌ها را دریابم؛ چرا که من از اعضای داخلی سازمان نبودم و قصد داشتم به عنوان مدیر عامل جدید، موقعیت خودم را به دست آورم. سپس تیمی را که قصد داشتم با آن کار کنم تشکیل دادم که این کار حدود 15 ماه وقت مرا گرفت.
ماسامی یاماموتو، مدیر عامل شرکت فوجیتسو، توکیو: وقتی تیم اجرایی جدید کار را از گروه مدیریت قبلی تحویل گرفت، مهم‌ترین ماموریت خود را پیش رفتن با انرژی و تفکرات مبتکرانه تعیین کرد. ما نیاز داشتیم جو داخلی را تثبیت کنیم و کاری کنیم که کارکنانمان بر خدمات به مشتری و فعالیت‌های توسعه کسب و کار متمرکز شوند.