اداره شرکت بر اساس خرد جمعی

مهارت‌های مدیریتی
اداره شرکت بر اساس خرد جمعی

آموزش کارکنان رسم روز است. شرکت‌های بزرگ و کوچک، حتی خرده‌فروشی‌ها، همگی به آموزش کارکنان متکی‌اند. آنها دوره‌های آموزشی و برنامه‌های خاصی در شرکت برگزار می‌کنند و کارکنانشان را به جلسات و کلاس‌هایی که موسسه‌های مستقل برگزار می‌کنند، می‌فرستند. تمام شرکت‌های بزرگ موسسه‌های مجزایی برای آموزش کارکنان دارند که بدون استثنا به آخرین وسایل آموزشی مجهزند.

علاقه مدیریت به پرورش استعداد کارکنان نه‌تنها عیبی ندارد، بلکه بسیار ستایش‌انگیز هم است. به علاوه، قابلیت نیروی کار است که کسب‌وکار را برجسته و شاخص می‌کند. صرف پول و وقت برای برنامه‌های خوب طراحی شده و مراکز آموزشی بسیار مجهز ارزشش را دارد. اما در ضمن باید به یاد آوریم که برنامه‌ها و امکانات چیزی جز نظام سازمانی فراهم نمی‌آورد. آنها «چیزها»ی غیرشخصی و خنثی هستند که نمی‌توانند احساس همدردی یا تفکر کنند. اگر این نظام قرار است تا مدتی برپا بماند، کسی باید آن را انسانی کند. اما چه کسی؟ و چطور؟
در یک فروشگاه، به باور من، صاحب فروشگاه آن کسی است که ویژگی انسانی را در آموزش کارکنان وارد می‌کند. در مورد شرکت، این فرد باید مدیر شرکت باشد. مدیر باید سرمشق پایبندی به کار و وفاداری همیشگی به شرکت باشد. البته هیچ انسانی کامل نیست و از هیچ صاحب فروشگاه یا مدیر شرکتی نمی‌توان توقع داشت کارهایش بی‌عیب و نقص باشد. این انتظار بیش از حدی از یک کاسب‌کار عادی است و راستی چه کسی حاضر است برای فردی کار کند که مظهر کمال است؟ با حضور چنین فردی در شرکت هرگز نمی‌توان آرامش داشت. هر مدیری، اگر انسان باشد، نقص‌های خاص خود را دارد. خطاپذیر بودن وی زمینه‌های مشترک مفیدی برای کسانی که برایش کار می‌کنند به وجود می‌آورد. آنان می‌دانند که او هم خطا می‌کند، وی در یک مورد نمی‌تواند خطا کند، آن هم زمانی که باید سرمشق دیگران باشد، یعنی تعهد به کار.
یک مدیر هر چقدر هم آگاه یا با استعداد باشد، اگر نسبت به کارش حتی سرسوزنی تردید داشته باشد، مدیریت خوبی اعمال نخواهد کرد. در غیر این صورت، زیردستانش می‌توانند در او به چشم فرد فعال یا رهبر متعهد نمونه نگاه کنند. بنا به یک ضرب‌المثل قدیمی: «سر دم را می‌کشد»، اگر سر سریع حرکت کند، دم هم به همان سرعت حرکت می‌کند، اگر سرکند حرکت کند، دم عقب می‌افتد. کارکنان می‌توانند پشتکار و جدیت را از صاحب سخت‌کوش فروشگاه یاد بگیرند. یادگیری مستقیم، در این مورد، ‌مثل موارد دیگر، از هر برنامه آموزشی رسمی به مراتب موثرتر است.
در ضمن، صاحب فروشگاه یا مدیر باید بخواهد به نظر کارکنان راجع به مدیریت و کارهای روزمره گوش دهد. این طرز فکر جزء ضروری مدیریت موفقیت‌آمیز متکی بر خرد جمعی شرکت است و در ضمن در ایجاد انگیزه در کارکنان و کمک به ارتقای آنان مهم است. اگر مدیریت گوش شنوایی برای نظرات کارکنانش نداشته باشد، ارتباط از پایین به بالا خیلی زود قطع می‌شود و خلأ خطرناکی ایجاد می‌کند. کارکنان احساس می‌کنند که مطرح کردن پیشنهادهایشان برای بهبود محصولات و کارها اتلاف وقت است. تا زمانی که مدیریت نسبت به ابراز نظر از پایین که به کارکنان اطمینان خاطر می‌دهد، واکنش نشان بدهد، چنین شکاف ارتباطی هرگونه تلاش برای آموزش کارکنان را به‌طور جدی به خطر می‌اندازد.
ارتباط از پایین به بالا
«هماهنگی» در سازمان‌های ژاپنی اغلب مظهر الگوی روابط انسانی تصور می‌شود. هماهنگی در کار را فقط تا حدی مهم می‌دانم که ایجادکننده جوی باشد که ایده‌ها و یافته‌ها به طرز ثمربخشی مبادله شوند و این برای مدیریت مشارکت‌جو اصل اساسی است. بدون هماهنگی میان کارکنان، میان نیروی کار و مدیریت، ایجاد ذخیره‌ای از خرد جمعی و استفاده موثر از آن غیرممکن خواهد بود.
همان‌طور که هماهنگی می‌تواند به تبادل اطلاعات و ایده‌ها کمک کند، عکس آن نیز صادق است. یک راه دستیابی شرکتی به هماهنگی تضمین جریان دائمی ارتباط از بالا به پایین و از پایین به بالا است. اگر افکار مدیری به کارکنانش منتقل نشود، شرکت وی روان یا کارآمد کار نخواهد کرد و اگر درخواست‌ها و ایده‌های کارکنان به مدیریت منتقل نشود، شرکت دچار گرفتاری حتی بیشتری
می‌شود.
فرد مسوول کار چند نفر، مثل مدیر بخش، باید مطمئن شود که کارکنانش دقیقا می‌دانند که فکر او چیست. اگر آنان بعضی از ایده‌ها یا روش‌های کاری او را قابل قبول ندانند، مدیر بخش باید آن را با کارکنان به دقت مورد بررسی قرار دهد. اگر در مورد ارتباط روان و بدون مشکل میان ریاست و مدیران ارشد، میان مدیران ارشد و میانی و میان مدیران میانی و کارکنان عادی همین توجه اعمال شود، آن‌گاه شرکت از مشارکت مثبت بهره‌مند می‌شود و خردجمعی کارکنان می‌تواند به طور کامل به مدیریت منتقل شود. به علاوه، مدیرانی که نمی‌توانند افکارشان را به کارکنان منتقل کنند، این امر به قیمت انحراف پی‌در‌پی از سیاست اصلی شرکت تمام می‌شود.
با این همه، ارتباط از پایین به بالا به مراتب مهم‌تر است. جریان‌ ایده‌ها و نظرها رشته ارتباط از کارکنان عادی به رییس شرکت است. وجود این ارتباط پیش‌فرض مقدماتی شرکتی است که خوب اداره می‌شود و کاملا بر مدیران میانی متکی است. این مدیران باید کارکنان را تشویق کنند که بی‌پرده نظر خود را ابراز کنند. آنان در بهترین موقعیتی قرار دارند که فضای به غایت مهمی را ایجاد کنند تا تبادل آزاد عقاید به طور قطع صورت گیرد.
این نوع ارتباط مستلزم تلاش خستگی‌ناپذیر و توجه دائمی افراد ذی‌ربط است. اما همین که ارتباط آزادانه و دو طرفه برقرار شود و حفظ شود، شرکتی خواهید داشت که براساس خرد جمعی اداره می‌شود. شما محصولات بهتر، فروش بهتر و از همه مهم‌تر شرکتی بالنده با اخلاق والا در کارکنانش خواهید داشت.
منبع: کتاب نه برای لقمه‌ای نان-ترجمه محمود متحد انتشارات کندوکاو

چگونه می‌توان با کار کمتر، نتیجه بهتری گرفت؟

مهارت‌های مدیریتی

مترجم: رویا مرسلی
منبع: دنیای اقتصاد
دو نفر با مهارت یکسان در یک شرکت کار می‌کنند. در مقایسه این دو نفر با هم می‌توانیم بگوییم هر دو آنها هر روز صبح ساعت 9 وارد شرکت می‌شوند و ساعت 7 بعدازظهر شرکت را ترک می‌کنند.

بیل، کارمندی است که بدون وقفه کار می‌کند. همه کارها را روی میزش جمع کرده و تمام روز از این جلسه به آن جلسه در رفت و آمد است. او حتی ناهار را هم پشت میزش می‌خورد. راستی به نظرتان آشنا نمی‌آید؟
در مقابل، نیک تقریبا 90 دقیقه پیوسته با انرژی کار می‌کند و بعد 15 دقیقه استراحت می‌کند و دوباره کار را از سر می‌گیرد. در ساعت 12:15 به مدت 45 دقیقه برای ناهار از شرکت خارج می‌شود یا در یک سالن ورزش در همان نزدیکی تمرین می‌کند. حدود ساعت 3 پشت میزش چشم‌هایش را می‌بندد و استراحت می‌کند. گاهی اوقات، این استراحت تبدیل به یک خواب نیمروزی 15 تا 20 دقیقه‌ای می‌شود. بالاخره، او بین ساعت 4:30 تا 5 به مدت 15 دقیقه برای پیاده روی بیرون می‌رود.
بیل، 10 ساعت در روز را به کار اختصاص می‌دهد. او کار را تقریبا با 80 درصد ظرفیت خود شروع می‌کند و مثل همیشه کار خود را طی روز انجام می‌دهد.
ساعت 1 بعد از ظهر، بیل کمی‌احساس خستگی می‌کند. اکنون ظرفیت او به حدود 60 درصد کاهش یافته و انرژی‌اش تا حدی تحلیل رفته است. بین ساعت 4 تا 7 بعد از ظهر متوسط ظرفیت او تقریبا 40 درصد است.
این ویژگی را قانون بازده نزولی می‌گویند. متوسط ظرفیت بیل طی 10 ساعت 60 درصد است که این یعنی او به طور موثر 6 ساعت کار مفید انجام می‌دهد.
نیک نیز به همین ترتیب، 10 ساعت کار می‌کند. او می‌تواند در ابتدای کار، حدود 90 درصد از ظرفیت خود را به کار گیرد؛ چون می‌داند قبل از آنکه خسته شود، استراحت خواهد کرد. با ادامه روز، کارش کمی‌کند می‌شود. اما بعد از نهار و پیاده‌روی نیمروزی و استراحت بعدازظهر، هنوز برای سه ساعت آخر روز 70 درصد از ظرفیتش باقی مانده است. نیک، حدود دو ساعت طی 10 ساعت کارش استراحت می‌کند، بنابراین فقط 8 ساعت کار می‌کند. او طی این زمان از حدود 80 درصد ظرفیتش استفاده می‌کند. بنابراین، کمتر از 5/6 ساعت کار مفید انجام می‌دهد که نیم ساعت از بیل بیشتر است.
نیک، متمرکزتر و آماده تر از بیل است. ضمنا، اشتباهات کمتری مرتکب می‌شود و وقتی شب به خانه بر می‌گردد، انرژی بیشتری برای خانواده برایش باقی مانده است.
***
تنها تعداد ساعت‌هایی که پشت میز نشسته‌ایم برای اندازه‌گیری ارزشی که ایجاد می‌کنیم کافی نیست. بلکه عامل تعیین کننده، انرژی است که در ساعت‌های کار صرف می‌کنیم. طبیعت انسان این گونه است که بین دریافت و مصرف انرژی خود، تعادل ایجاد می‌کند. نگه داشتن ذخیره ثابتی از انرژی (فیزیکی، ذهنی، حسی و حتی معنوی) مستلزم احیای متناوب آن است. اگر به روش نیک کار کنید، کارهای بیشتری انجام می‌دهید، زمان کمتری صرف می‌کنید، کیفیت بهتری ارائه می‌دهید و آستانه تحمل‌تان بیشتر خواهد بود.
سعی کنید محیط کاری را طوری تنظیم کنید که رابطه متعادلی بین کار زیاد و تجدید قوای واقعی برای کارمندان وجود داشته باشد. در این صورت، بهره‌وری، توام با انگیزه و رضایت شغلی کارمندان افزایش خواهد یافت.
شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد استراحت و تجدید قوا باعث افزایش کارآیی می‌شود.
در اینجا، به تحقیقی اشاره می‌کنیم که توسط ناسا با همکاری سازمان هواپیمایی فدرال از خلبانان در پروازهای خطوط حمل و نقل انجام شده است. به یک گروه از خلبانان اجازه داده شد که 40 دقیقه بین پرواز وقت خواب داشته باشند که عملا 26 دقیقه خواب واقعی داشتند. بعد از خواب، زمان متوسط هوشیاری آنها 26 درصد رشد کرد. ازخلبان‌هایی که نخوابیده بودند نیز در میانه پرواز تست مشابهی گرفته شد که مشخص شد زمان متوسط هوشیاری آنها 34 درصد افت داشته است. آنها همچنین 22 بار طی 30 دقیقه آخر پرواز چرت زده بودند که هر کدام بین 2 تا 10 ثانیه طول کشیده بود. در حالی که چنین وضعیتی برای خلبان‌هایی که خوابیده بودند، وجود نداشت.
من طی دهه 30 و 40 زندگی خود سه کتاب نوشته‌ام. هر روز از ساعت 7 صبح تا 7 شب پشت میز کارم می‌نشستم و بسیار تلاش می‌کردم که بتوانم تمرکز کنم.نگارش هر کتاب تقریبا یک سال طول می‌کشید، اما در مورد کتاب‌های جدیدم تصمیم گرفتم از متد دیگری استفاده کنم. این مدل به این صورت بود که در سه تایم90 دقیقه‌ای کار می‌کردم و بین هر یک استراحت می‌کردم.
هر دو کتاب را طی شش ماه به اتمام رساندم. یعنی تقریبا نصف زمانی که نگارش هر کتاب در گذشته برایم طول می‌کشید. وقتی کار می‌کردم، واقعا بر کار متمرکز بودم. وقتی تجدید قوا می‌کردم (مثلا با خوردن غذا یا مدیتیشن یا ورزش) واقعا احساس شادابی داشتم.
فشار کار، دشمن کیفیت کار نیست. در واقع، راهی است که می‌توان از طریق آن ظرفیت را افزایش داد. مثلا، ورزش وزنه برداری را در نظر بگیرید. با فشار آوردن بر عضلات خود و بازیابی بعد از آن کم کم قوی می‌شوید. دشمن واقعی ما، عدم انجام تجدید قوا به صورت منظم است.