قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار

ترس عقب‌ماندن از همتایان خود

مترجم: آزاده معدنیان - دنیای اقتصاد
منبع:hbs
اکتبر 2011
هر پدر یا مادری می‌تواند به شما بگوید که اگر به یک فرزند خود شکلات بزرگی بدهید و سپس به سمت فرزند دیگر خود رفته و شکلات بزرگ تری به او بدهید، مطمئنا شادی و خوشی تبدیل به خشم می‌شود. ناگهان آنچه باید عامل لذت و شادی باشد تبدیل به یک بی‌عدالتی بزرگ می‌شود. «چرا شکلات او بزرگ‌تر از شکلات من است؟ این منصفانه نیست!»

یک مدیر کارگزینی نیز می‌تواند به شما بگوید که دنیای کسب و کار چندان متفاوت با مثال بالا نیست.
«مهم‌ترین چیز مورد تایید قرار گرفتن در مقایسه با همتایان آنها بود و بسیاری از آنان حاضر بودند هر کاری برای رسیدن به این هدف انجام دهند.»
ایان لارکین، استادیار واحد مذاکرات، سازمان‌دهی و بازار در دانشکده تجارت و کسب‌وکار ‌هاروارد می‌گوید: «به همین دلیل است که دوره‌های آموزشی MBA لیست‌هایی از میانگین درآمد تهیه می‌کنند و دانشجویان مدت زیادی با دقت این لیست‌ها را بررسی می‌کنند. شما باید ایمیل‌های پر از خشمی‌را ببینید که من از دانشجویان دریافت می‌کنم، هنگامی‌که آنها می‌فهمند یک پیشنهاد کاری درآمدی به اندازه 10.000 دلار پایین تر از میانگین درآمد سالانه دارد.البته باید توجه داشت، این‌طور نیست که آنها فکر کنند حقوق سالانه 115.000 دلار به خودی خود غیرمنصفانه است و شاید اگر آنها اطلاعاتی درباره اینکه این حقوق پایین‌تر از میانگین است نداشتند، کاملا راضی می‌بودند.» البته موضوع فقط پول هم نیست. در چندین مطالعه حاوی مقایسه‌های اجتماعی در محل کار، لارکین به این نتیجه رسیده است که قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار، تمایل غریزی ما برای مقایسه عملکرد خودمان با عملکرد دیگران است. او می‌گوید: «رشته اقتصاد همواره نگاهی منطقی به اشخاص داشته است و حجم بسیار زیادی از ادبیات این رشته بر انگیزه‌های مالی و این ایده ساده تمرکز دارد که داشتن انگیزه‌های مالی باعث می‌شود اشخاص سخت تر کار کنند. اما پژوهش من نشان می‌دهد که «مقایسه‌های اجتماعی» در تصمیم ما بر سخت کار کردن و اینکه چه تصوری از عملکرد خود داریم، به همان اندازه اهمیت دارند.»

ستاره طلایی 30.000 دلاری
لارکین در مقاله خود در سال 2009 با عنوان «پرداخت 30.000 دلار برای یک ستاره طلایی: یک بررسی عملی درباره ارزش تاییدشدن از سوی همتایان در میان فروشندگان نرم افزار» بیان می‌کند که قدرت مقایسه‌های اجتماعی می‌تواند به تصمیمات مالی غیرمنطقی منجر شود.
این مقاله به تشریح یک تحقیق میدانی در یک شرکت بزرگ نرم‌افزاری می‌پردازد که در آنجا بخش عمده‌ای از درآمد فروشندگان بر پایه کمیسیون فروش آنها تعیین می‌شود. این شرکت همچنین یک انگیزه مشترک دیگر را برای فروش ایجاد کرده است: عضویت در «باشگاه مدیر» برای آن دسته از کارمندانی که بیشتر از 90 درصد همتایان خود در یک سال، نرم افزار فروخته باشند.
همچنین این شرکت از یک برنامه «افزایش کمیسیون» در طول هر سه ماه کاری استفاده می‌کند، به این معنی که فروشنده‌ای که انتظار حجم بالایی از فروش را در آغاز یک سه ماهه کاری داشته باشد، به ازای فروش بیشتر از آن حد در همان بازه، کمیسیون بیشتری دریافت خواهد کرد. فروشنده‌ای که انتظار فروش زیادی را در آغاز سه ماهه کاری داشته باشد، طبیعتا هر فروش ممکن دیگری را تا اواخر آن سه ماهه کاری به تعویق می‌اندازد تا از برنامه افزایش کمیسیون بهره‌مند شود.
اما فروش سریع پیش از پایان سال می‌تواند کمک کند تا از فروشنده قدردانی ویژه‌ای با عضویت در باشگاه به عمل آید. بنا بر این فروشنده با یک انتخاب مواجه می‌شود: به تعویق انداختن فروش و کسب افزایش کمیسیون یا انجام فروش سریع و افزایش شانس عضویت در باشگاه.
لارکین در مقاله خود از تصمیم‌های واقعی صد‌ها فروشنده‌ای که با این انتخاب مواجه بوده‌اند استفاده می‌کند تا «تمایل به هزینه کردن» برای عضویت یک فروشنده در باشگاه را به صورت آماری تخمین بزند، یعنی زمانی که منتظر شدن برای کمیسیون‌های بیشتر ارزشی برای فروشنده ندارد و می‌خواهد معامله را انجام دهد تا عضو باشگاه شود. آماری که از تمایل فروشنده‌ها برای هزینه کردن در این راستا در این شرکت نرم افزاری به دست آمد، تقریبا 30.000 دلار بود.
لارکین می‌گوید: «تحقیق من نشان می‌دهد که فروشندگانی که در مرز عضو شدن در باشگاه قرار دارند، حقیقتا مایلند هزینه کنند تا از این مرز رد شده و به عضویت باشگاه در آیند.»
نکته مهمی‌که وجود داشت این بود که لارکین مشاهده کرد عضویت در باشگاه منافع مالی آشکاری در بر نداشت. اعضای باشگاه یک ستاره طلایی روی کارت خود دریافت می‌کردند، در کل شرکت شناخته می‌شدند، از مدیر عاملی یک نامه دریافت می‌کردند و به همراه بقیه اعضای باشگاه به یک سفر آخر هفته در یک ناحیه گرمسیری می‌رفتند. (درست است که این سفر صد‌ها دلار ارزش داشت، اما ارزش مالی آن بسیار کمتر از یک کمیسیون بزرگ بود.) لارکین می‌افزاید: «اعضای باشگاه چشم انداز بهتری برای ارتقای شغلی، به دست آوردن شغلی بهتر یا کسب کمیسیون‌های بیشتر در آینده نداشتند. حقیقتا تمام مساله این بود که آنها به دنبال تایید شدن در مقایسه با همتایان خود بودند و بسیاری از آنها حاضر بودند هزینه آن را بپردازند.»

احساس عدم امنیت به عدم صداقت منجر می‌شود
لارکین مقاله‌ای در سال 2009 به همراه همکار خود بنجامین ادلمن در HBS چاپ کرد به نام «آمار جمعیتی، دغدغه‌های شغلی یا مقایسه‌های اجتماعی: چه کسی شمار دانلود SSRN را دستکاری می‌کند؟» که بیان می‌کند، مقایسه اجتماعی می‌تواند به تقلب‌هایی منجر شوند که ناشی از احساس عدم امنیت است. این مقاله به بررسی موضوعی می‌پردازد که برای دانشگاهیان سراسر دنیا حائز اهمیت است: محبوبیت نسبی مقالات مخزن شبکه تحقیقات علوم اجتماعی (SSRN).
SSRN یک مخزن بسیار بزرگ مقالات آکادمیک است، با بیش از صد هزار نویسنده و پانصد هزار کاربر ثبت شده که امکان دیدن یا دانلود کردن هر مقاله‌ای درون سایت را دارند. SSRN برای هر مقاله صفحه وبی درست می‌کند که شامل آماری می‌باشد مبنی بر اینکه آن مقاله چند بار دیده شده و چند بار دانلود شده است. سایت SSRN همچنین لیست‌هایی از برترین‌ها در رشته‌های متعدد چاپ می‌کند که رتبه بندی مقالات بر اساس این است که مقاله چند بار دیده شده، دانلود شده یا مورد ارجاع قرار گرفته است.
برخی از محققان توجه بسیاری به تعداد دانلود گزارش شده از مقاله خود داشتند. لارکین می‌گوید که یک شخص حقوقی برجسته آکادمیک، بررسی لحظه به لحظه شمار دانلود مقاله خود را مانند اعتیاد به مواد مخدر توصیف می‌کرد.
قبلا سایت SSRN به طور نامحدود اجازه دانلود مقالات را می‌داد و بیشتر آن دانلودها در شمار دانلودهای گزارش شده برای هر مقاله تاثیر داشتند.پس از مدتی معلوم شد بسیاری از نویسندگان مقالات با دانلود چند باره مقاله خود به دستکاری سیستم شمارش دانلود می‌پرداختند تا اینکه دیگران شمار بالای دانلود را ببینند و تصور کنند که این مقالات خاص از محبوبیت بالایی برخوردارند. SSRN حالا برای مقابله، سابقه زمانی دانلود هر مقاله را با جزئیات نگه می‌دارد و قادر است تشخیص دهد که مقالات توسط یک شخص به دفعات دانلود می‌شوند.
لارکین می‌گوید: «مثل این است که سوپرمارکتی داشته باشیم که فروشنده ندارد و هر کسی به داخل می‌آید می‌تواند چیزی بدزدد یا هزینه خرید خود را پرداخت کند. اما یک دوربین ویدئویی هست که کسی از آن خبر ندارد و حرکات همه آدم‌ها را ثبت می‌کند. برخی از دانشگاهیان برای سال‌ها شمار دانلود مقالات خود را بالا می‌بردند و به این خاطر مجازات هم نمی‌شدند، اما ما دقیقا می‌توانستیم ببینیم چه کسانی و در چه شرایطی این کار را انجام می‌دهند.»
لارکین و ادلمن در پژوهش خود با SSRN یک گروه تحقیقاتی تشکیل دادند و تصمیم گرفتند تعیین کنند چه عواملی باعث می‌شود دانشگاهیان شمار دانلود مقالات خود را بالا ببرند.
لارکین می‌گوید: «ما به عنوان اقتصاددان بر این باور بودیم که اینها احتمالا اشخاصی هستند که به زودی می‌خواهند پستی تصدی کنند، یا افرادی‌اند که به تازگی فارغ التحصیل شده‌اند و می‌خواهند به این طریق خود را مطرح کنند. افکار ما بر مبنای مدل اقتصادی همیشگی بود؛ یعنی اینکه افراد این کار را به خاطر دلایل منطقی ارتقای شغلی انجام می‌دهند.»
لارکین این فرضیه را با مکس بزرمن، همکار و مشاور عالی خود در HBS در میان گذاشت و دید که او تئوری متفاوتی در ذهن دارد. لارکین می‌گوید: «مکس به من گفت: «شرط می‌بندم اشخاص به این دلیل این کار را انجام می‌دهند که از اینکه مقالاتشان به اندازه مقالات همکارانشان دانلود نمی‌شود احساس بدی دارند.» پس ما تصمیم گرفتیم این موضوع را بررسی کنیم.»
معلوم شد که بزرمن حق داشت. این دو محقق دریافتند که وقتی مقاله همکار یکی از نویسندگان در سایت مورد توجه واقع می‌شد یا وقتی یک مقاله مشابه با مقاله نویسنده مزبور به تازگی منتشر می‌شد و توسط خوانندگان زیاد دانلود می‌شد، احتمال اینکه آن نویسنده مقاله خود را مکررا دانلود کند بیشتر
می‌شد. دانلودهای گمراه کننده همچنین در زمان‌هایی که مقاله‌ای نزدیک بود در لیست برترین‌ها قرار بگیرد یا این موقعیت را از دست بدهد، افزایش می‌یافت. (مضحک اینجاست که یکی از مقالاتی که در SSRN بیشترین دانلود‌ها را داشته مقاله‌ای است با این نام: «من چیزی برای پنهان کردن ندارم» و سوءبرداشت‌های دیگری از حریم خصوصی.)
لارکین می‌گوید: «باز هم آنچه برای ما شگفت‌آور بود این بود که با درنظر گرفتن دلایل اقتصادی به چه نتایج کمی ‌در این خصوص رسیدیم. بدون شک آنچه این رفتار را به بهترین نحو پیش‌بینی می‌کرد، ترس پایین‌تر بودن از همتایان در سطح اجتماع بود.»
(کسانی که وسوسه می‌شوند آمار دانلود یک مقاله را بالا ببرند باید توجه کنند که اکنون شرایط سایت SSRN تصریح می‌کند تلاش برای دست بردن در شمار دانلود یک مقاله برخلاف قوانین سایت است و سازمان حق محروم کردن کسانی که چنین سوءاستفاده‌ای انجام دهند را برای خود حفظ می‌کند.)

پیامد‌ها برای مدیران پرداخت حقوق
شواهدی که از دنیای نرم افزار و دانشگاهیان به دست آمد، نشان می‌دهند هنگامی‌که شرکت‌ها طرح‌هایی برای پاداش دادن به کارمندان خود می‌ریزند، باید مقایسه‌های اجتماعی را در نظر داشته باشند. لارکین این موضوع را در مقاله «هزینه‌های روانشناختی خرج کردن برای عملکرد: پیشنهاد‌هایی برای پاداش دادن استراتژیک به کارمندان» مطرح می‌کند، مقاله‌ای که او به همراه فرانچسکا جینو، همکار خود در HBS و همچنین لامار پیرس از دانشگاه واشینگتن چاپ کرد.
نویسندگان این مقاله معتقدند که پرداخت حقوق یک کارمند تنها بر اساس عملکرد او یک استراتژی نا کارآمد است و می‌تواند به تخریب یا ایجاد حس تنفر در کارمندانی که حس می‌کنند از همکاران خود درآمد کمتری دارند، منجر شود. بنابراین، یک مقیاس درآمدی استاندارد شده که با برنامه‌های انگیزشی جنبی ترکیب شده باشد، می‌تواند بهترین راه برای انگیزه دادن به کارمندان باشد.
در این مقاله می‌خوانیم: «وقتی که کارمندان تصمیم می‌گیرند چه مقداری تلاش و کوشش از خود بروز دهند، نه تنها آنها حقوق و پاداش خود را در نظر دارند، بلکه آنها وضعیت همتایان خود از این لحاظ را نیز در یک مقایسه اجتماعی در نظر می‌گیرند.»
این نکته مهمی‌ برای اندیشیدن است، با توجه به اینکه Facebook، Linkedin و دیگر سایت‌های این چنینی به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی را که قبلا برای خودمان نگاه می‌داشتیم، اجتناب‌ناپذیر کرده است.

گاهی به زندگی کارلی‌فیورینا، مدیرعامل اسبق شرکت اچ‌پی

منبع: بانکی دات آی آر

زمانی که کارلی جوان تنها پس از یک سال تحصیل در رشته حقوق دانشگاه UCLA به پدرش که او نیز استاد حقوق بود گفت که تصمیم دارد از تحصیل در این رشته صرف‌نظر کند، پدرش سری تکان داد و گفت که فکر می‌کند، او هنوز به اندازه کافی عاقل نشده است. بیست سال بعد نشریه فورچون او را به عنوان قدرتمندترین زن در اقتصاد امریکا معرفی کرد. او مدیر عامل یکی از مهم‌ترین شرکت‌های فعال در عرصه فناوری بود. فیورینا هدایت اچ‌پی را در زمانی بر‌عهده داشت که این غول قدیمی دنیای فناوری بزرگ‌ترین شرکت کامپیوتری دنیا و یکی از بیست شرکت برتر فورچون بود. کارا کارلتون اسنید (Cara Carleton Sneed)، در ششم سپتامبر سال 1954 در آستین تگزاس به دنیا آمد. نام عجیب او نشانی از یک سنت خانوادگی بود. پدرش جوزف تایری اسنید سوم (Joseph Tyree Sneed III) حقوقدان، قاضی ایالتی و استاد دانشگاه بود. از آن‌جا که در خانواده اسنید تمام مردانی که نام کارلتون (Carelton) داشتند، در دوران جنگ‌های داخلی امریکا کشته‌شده بودند،  هر خانواده موظف بود نام یکی از فرزندانش را اگر پسر بود کارلتون و اگر دختر بود کارا کارلتون بگذارد. پدر نقشی اساسی در شکل‌گیری خلق و خو و به خصوص سخت‌کوشی و مقاومت کارلی داشت. او زمانی در مراسمی که برای بزرگداشت خدمات ارزنده پدرش برگزار شده بود، گفته بود: «همه انسان‌ها در دوران سختی و مشقت به الگو و قطب‌نمایی درونی نیاز دارند تا راه خود را بیابند.»، سپس درباره پدرش افزوده بود: «او همواره راه درست را به من نشان داده است.» کارلی، مادر هنرمندش و خواهر و برادر او به‌واسطه شرایط شغلی پدر، زندگی در شهرها و‌مناطق مختلفی را تجربه کردند. او دوران دبیرستان را در پنج مدرسه مختلف گذراند که یکی از آن‌ها در غنا و دیگری در لندن بود. در دوران دانشگاه، به تحصیل در رشته تاریخ قرون وسطا و فلسفه در استنفورد پرداخت و توانست در سال 1976 در مقطع کارشناسی ارشد، از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شود. پس از آن برای تحصیل حقوق به دانشگاه UCLA رفت، اما تنها پس از گذشت یک ترم انصراف داد، چون احساس می‌کرد این رشته با روحیات او سازگاری ندارد. یک سال بعد او با همکلاسی‌اش تاد بارتلم (Todd Bartlem) ازدواج کرد. پیش از سوار‌شدن بر موج‌های فناوری اطلاعات و رسیدن به رده‌های بالای مدیریتی، کارلی شغل‌های زیادی را از آرایشگری و منشی‌گری گرفته تا آموزش زبان انگلیسی در ایتالیا امتحان کرد. اما همکاری با AT&T در سن 25 سالگی (سال 1980)آغاز دوران طلایی کارلی فیورینا بود. دوران طلایی او ابتدا در سال 1980 کارش را به عنوان کارآموز مدیریت در AT&T شروع کرد. در این‌جا بود که استعدادهای مدیریتی کارلی مجالی برای بروز یافتند و او توانست پله‌های ترقی را با سرعت طی‌کند. فیورینا به خوبی توانسته بود، ارزش و اهمیت فناوری‌های نوین را با غریزه تجاری که داشت، ترکیب کرده و از این طریق توجه مقامات بلندمرتبه شرکت را به خود جلب کند. هرچند در این سال‌ها کارلی جوان در حوزه کاری پیشرفت و رشد سریعی را تجربه می‌کرد، اما زندگی خصوصی او دستخوش مشکلات زیادی شده بود. مشکلاتی که در نهایت و در سال 1984 به جدایی او از همسر اولش منجر شد. اما تنها یک سال بعد، او با فرانک فیورینا (Frank Fiorina) یکی از مدیران AT&T ازدواج کرد که این ازدواج دوم هردوی آن‌ها بود. کارلی سرپرستی و تعلیم و تربیت دو دختر فرانک را برعهده گرفت. هرچند کارلی دوست داشت فرزندان خودش را بزرگ کند؛ اما به گفته خودش «این در برنامه‌های خداوند نبود،» و آن‌ها صاحب فرزند نشدند. عملکرد خیره‌کننده فیورینا در بخش فروش، رؤسای شرکت را قانع کرد که او استعداد تبدیل‌شدن به یک مدیر ارشد را دارد و به همین دلیل، در سال 1988 به مدرسه تجارت اسلون در MIT فرستاده شد تا مدرک کارشناسی ارشد علوم تجاری خود را از آنجا کسب ‌کند. در همان مدرسه بود که با رئیس بخش سیستم‌های شبکه‌ای AT&T ملاقات‌کرد. با علاقه‌ای که به سیستم‌های ارتباطی شبکه‌ای‌داشت و در کمال تعجب همکارانش، به بخش سیستم‌های شبکه‌ای پیوست. شرکتAT&T پس از خریدن Western Electric و تغییر نام آن به AT&T Technologies‌، این شرکت را به بخش‌های گوناگونی تقسیم کرد که هر یک روی گروه خاصی از مشتریان متمرکز شده بودند. بخش سیستم‌های شبکه‌ای یا Network Systems حوزه‌ای بود که تا آن زمان در انحصار مردان بود و البته زمانی که فیورینا به این بخش پیوست، اغلب کارکنان به دیده بخشی مهجور و عقب‌مانده به آن می‌نگریستند. ده سال بعد، کارلی فیورینا در سن 35 سالگی به نخستین مدیر زن این بخش تبدیل شد و پنج سال بعد از آن به سمت رئیس واحد فروش شمال امریکا منصوب شد. در سال 1995 میلادی، AT&T که بیش از حد بزرگ شده و تلاش‌هایش برای نفوذ به بازار کامپیوتر ناکام مانده بود، تصمیم گرفت تا با مستقل‌کردن بخش سیستم‌های شبکه‌ای و تبدیل آن به شرکتی جداگانه به نام Lucent هم بار مدیریتی خود را سبک‌تر کند و هم از طریق عرضه عمومی سهام (IPO) این شرکت جدید به کسب سرمایه بپردازد. با سابقه درخشانی که کارلی از خود به جای گذاشته بود، مدیریت و کنترل این فرآیند جداسازی و سپس عرضه عمومی سهام به او سپرده شد. با رهبری بی‌نقص فیورینا، IPO شرکت لوسنت با گردآوردن سرمایه‌ای سه میلیارد‌دلاری به یکی از موفق‌ترین عرضه‌های عمومی سهام در بازار بورس در تاریخ تجارت امریکا تبدیل شد. لوسنت به سرعت به برترین شرکت در صنعت شبکه تبدیل‌ شد و در سال 1998 فیورینا به سمت مدیر «تجارت فراهم‌کنندگان خدمات جهانی» آن منصوب شد. در همین سال بود که فرانک تصمیم گرفت با بازنشستگی پیش از موعد خود تمام انرژی و توانش را صرف کمک به پیشرفت شغلی همسرش کند. لوسنت در پایان همان سال به درآمدی نوزده میلیارد دلاری دست یافته بود. پرواز در اوج عملکرد خوب و کارایی بالای فیورینا از دید سایرین مخفی نماند و بالاخره در سال 1999 شرکت عظیم اچ‌پی که یکی از کهنه‌کارترین فعالان بازار کامپیوتر بود، اعلام کرد که او را به عنوان رئیس و مدیرعامل استخدام‌کرده است. این حرکت از چند جهت قابل توجه بود: نخست این‌که اچ‌پی شرکتی خانوادگی بود و فیورینا نخستین کسی بود که از خارج از خانواده به ریاست شرکت انتخاب می‌شد؛ دوم این‌که اچ‌پی نخستین شرکت بزرگ ایالات متحده بود که زنی در رأس آن قرار داشت؛ سوم این‌که فیورینا به دره سیلیکون می‌رفت؛ جایی که به عنوان محل تجمع غالب شرکت‌های فناوری محور تا آن زمان تقریباً به‌صورت کامل در تسلط مردان بود. اگرچه فیورینا از این‌که AT&T را بعد از نزدیک به بیست سال ترک می‌کرد، ناراحت بود، اما به گفته خودش «این شانسی است که تنها یک بار در زندگی به سراغ من خواهد آمد. من تمام تلاشم را به کار خواهم بست تا تعادل را میان تقویت ارزش‌های اچ‌پی و بازتعریف کسب‌وکار آن برقرار کنم.» این امر برای اچ‌پی نیز آغاز تحولی بی‌سابقه بود که البته باید بهای گزافی را هم بابت آن پرداخت می‌کرد. فیورینا از همان ابتدا با قدرت تمام وارد معرکه‌شد. در آغاز از طریق ادغام بخش‌های مختلف در یکدیگر و کاهش تعداد واحدها، مدیریت و کنترل امور را در اچ‌پی سروسامانی تازه داد. پس از آن بخش فروش شرکت را تحت فشار قرار داده و از آن‌ها خواست تا اوضاع را مرتب کنند یا از شرکت بیرون بروند. اگرچه این روند کاری ممکن است تداعی‌کننده حضور رئیسی خشک و خشن باشد، اما باید گفت که به عقیده بسیاری از کارکنان اچ‌پی، او توانایی فوق‌العاده‌ای در ایجاد حس وفاداری میان زیردستانش داشت که این توانایی را نیز باید به استعدادهای مدیریتی و حتی مهندسی کارلی افزود تا بتوان به درکی از شخصیت درخشان و کاریزماتیک او در اچ‌پی دست یافت. روند رشد و حرکت اچ‌پی در حال دستیابی به شتابی بی‌سابقه بود. جورج کی‌ورث یکی از اعضای هیئت مدیره اچ‌پی، در مصاحبه‌ای با  یو‌اس‌ای‌تو‌دی گفته بود: «در اوایل تابستان سال 1999 که ما با کارلی مصاحبه می‌کردیم، به بحث در این مورد پرداختیم که به احتمال سه سال طول خواهد کشید تا او به اوضاع مسلط شود و در این مدت فراز و نشیب‌های زیادی را تجربه خواهیم کرد. گذشت زمان نشان داد، ما به شدت از او عقب بودیم.» فیورینا قراردادهای پر‌سودی را با شرکت خودروسازی فورد و خطوط هوایی دلتا منعقد کرد که این شرکت‌ها را مجبور می‌کرد، محصولات کامپیوتری خود را فقط از اچ‌پی خریداری کنند، اما بخش PC شرکت هنوز کامل نشده بود و از ورود به عرصه تجارت الکترونیک که اچ‌پی از مدت‌ها قبل وعده آن را به سهامداران داده بود، خبری نبود. پیشنهادی که او در سپتامبر سال 2001 جرأت ارائه آن را به خود داد، بحث و جدل‌های فراوانی را حتی در سطح هیئت مدیره شرکت برانگیخت. او تصمیم داشت برای پیشی‌گرفتن از رقیب دیرینه اچ‌پی، یعنی آی‌بی‌ام شرکت در حال سقوط کامپک را خریداری‌کند. این معامله که می‌توانست حدود 25 میلیارد دلار هزینه در‌بر‌داشته باشد، در ابتدا با مخالفت اعضای هر دو خانواده هیولت و پاکارد روبه‌رو شد، اما پس از مناقشات فراوان در سوم ماه می سال 2003، فیورینا توانست این معامله را با هزینه نوزده میلیارد دلار به سرانجام برساند. او معتقد بود، ترکیب دارایی‌ها و توانایی‌های دو شرکت به نیروی محرکه‌ای برای سرعت بخشیدن به اچ‌پی تبدیل خواهد شد. پس از گذشت یک و نیم سال، فیورینا به طور رسمی پیروزی خود را اعلام کرد و در نشریه فورچون چنین اظهار نظر کرد: «راهبرد ما درست بوده است. اچ‌پی در هر رده از محصولات، در هر مکان جغرافیایی و در هر بخش از بازار مشتریان که حضور دارد، به برترین شرکت حاضر تبدیل شده است.» شرکت در آن زمان یک برنامه تبلیغاتی به راه انداخت که شعار آن این بود: «هر چیزی امکان‌پذیر است.» اما اوضاع در واقع چندان هم بر وفق مراد نبود؛ آمار و ارقام چیز دیگری می‌گفتند. در اکتبر سال 2003 اعلام شد، هنوز هشتاد درصد سود خالص 4,4 میلیارد دلاری اچ‌پی از فروش پرینترها حاصل می‌شود. از سوی دیگر تفرقه در بخش مدیریتی شرکت هم به تدریج تأثیر خود را نشان می‌داد. تا ژانویه سال 2004 هفت نفر از مدیران ارشد اچ‌پی شرکت را ترک‌کردند و حتی برخی از آن‌ها به رقبا پیوستند. اگرچه فیورینا با اعلام این‌که تنها 1,7 درصد از مدیران ارشد اچ‌پی ازشرکت بیرون رفته‌اند، می‌خواست موضوع را کم اهمیت جلوه دهد، اما مشکل به نظر ریشه‌دارتر از این گفته‌ها بود. درست در بدترین زمان ممکن، مشکلات داخلی نیز گریبان‌گیر اچ‌پی شد. پس از درز خبرهای محرمانه جلسه‌های هیئت مدیره به نشریات، اچ‌پی از چند شرکت امنیتی برای یافتن خبر‌چین کمک  گرفت. هنوز تحقیقات در این زمینه به ثمر نرسیده بود که اچ‌پی به نقض حریم خصوصی کارکنان از طریق شنود مکالمات تلفنی متهم شد. این معضلات به علاوه تفرقه  حاکم بر هیئت مدیره باعث شد در ژانویه سال 2005 هیئت مدیره به‌صورت محرمانه به فیورینا پیشنهاد کند که حوزه اختیاراتش محدود شود. اما فیورینا با این پیشنهاد مخالفت کرد. این خبر به وال‌استریت‌ژورنال رسید و کمتر از یک ماه بعد هیئت مدیره با پرداخت بیست میلیون دلار براساس مفاد مربوط به چتر نجات طلایی در قرارداد (Golden Parachute؛ حق‌الزحمه‌ای است که در صورت انحلال شرکت یا اخراج یک مدیر باید به او پرداخت شود)، به طور رسمی فیورینا را مجبور به استعفا کرد. نظرها و تحلیل‌ها درباره دوران مدیریت فیورینا در اچ‌پی بسیار فراوان است. برخی نظیر نیویورک تایمز، با توجه به اقدامات و خریدهای اچ‌پی بعد از اخراج فیورینا، به توجیه عملکرد فیورینا در دوران ریاستش می‌پردازند. ازسوی دیگر برخی ناظران و کارشناسان او را یکی از بیست مدیرعامل بد ایالات‌متحده می‌داند. فیورینا بعد از اخراج از حال و هوای دره سیلیکون بیرون نیامد و به عضویت هیئت مدیره شرکت‌هایی نظیر Cybertrust که در زمینه امنیت فعالیت می‌کند و شرکت Taiwan Semiconductor Manufacturing Company از سازندگان تراشه و فعالان صنعت نیمه‌هادی‌ها نیز درآمد. اما دوران اوج کارلی در رده‌های مدیریتی دیگر به پایان رسیده بود. پس از این بود که فیورینا تصمیم گرفت تا توانایی‌های خود را در عرصه دیگری بیازماید. سیاست فیورینا نه تنها در بالاترین رده‌های مدیریتی شرکت‌های کامپیوتری فعالیت‌کرده، بلکه کارنامه سیاسی به نسبت پر و پیمانی هم دارد.اگرچه فیورینا در سال 2009 به سرطان سینه مبتلا شد، اما توانست با استقامتی شگفت‌انگیز مراحل درمانی را پشت‌سر بگذارد و نامزدی او برای انتخابات سنای کالیفرنیا در سال 2010 نشان داد که اشتیاق به مدیریت و به دست گرفتن سمت‌های مدیریتی هنوز در وجودش فروکش نکرده است. او در این سال به عنوان نماینده حزب جمهوری‌خواه وارد جدالی انتخاباتی با باربارا بوکسر شد. اصطلاح گوسفند شیطانی (Demon Sheep) که او در یکی از پروژه‌های تبلیغاتی‌اش به‌کار برده بود، حساسیت و واکنش‌های منفی فراوانی را برانگیخت و حتی جبهه رقیب از همین اصطلاح علیه او استفاده کرد. اگرچه او توانست با کسب بیش از پنجاه درصد‌ آرا به عنوان نماینده اصلی جمهوری‌خواهان در انتخابات شرکت کند، اما در نهایت، این نبرد را با کسب حدود 42 درصد آرا به بوکسر (52 درصد) باخت. الگویی به نام فیورینا فارغ از آمار و ارقام و به دور از قضاوت درباره عملکرد مدیریتی او در اچ‌پی، رهبری و مدیریت یکی از بیست شرکت برتر دنیا (بنا به آمار فورچون) در کنار سایر سوابق درخشان فیورینا، آشکار می‌کند که کارلی فیورینا نه تنها مرزهای موفقیت یک زن در حوزه کسب‌وکارهای کامپیوتری را در نوردیده است، بلکه بسیاری از مردان را نیز پشت سر‌گذاشته و این حد و مرزها را برای دیگر زنان، بسیار بالاتر برده است.اما آیا تمام این‌ها می‌تواند فیورینا را به الگوی زنان فعال در بازار فناوری تبدیل کند؟ کارلی از سال 1988 که مجله‌فورچون برای نخستین بار فهرست قدرتمندترین زنان عرصه کسب‌وکار را منتشر کرد، تا‌کنون در رده‌های بالای این جدول بوده است. اما جالب است بدانید، در سال 2003 همین نشریه در یک نظرسنجی از سایر زنان این فهرست پرسید که آیا می‌خواهند به جای کارلی فیورینا باشند و جواب به طور قطع «نه» بود!بر‌اساس آمار فورچون از اواسط دهه 2000 میلادی، این گرایش در میان زنان‌شایع شده که سمت‌های عالی شرکت‌های بزرگ را رد‌کنند و هر روز زنان بیشتر وبیشتری برای استراحت‌های کوتاه و بلند مدت، پست‌های سازمانی خود را رها می‌کنند. به نظر می‌رسد، دلیل اصلی این باشد که زنان نمی‌خواهند زندگی شخصی خود و بیش از هر چیز زمانی را که در کنار خانواده و فرزندان خود هستند، در راه مصالح و رشد شرکت‌هایشان قربانی کنند. اما در موردخاص چون فیورینا، سوابق و نفوذ شغلی پدرش و همچنین بازنشسته شدن پیش از موعد همسرش و به نوعی «خانه‌دار» شدن «فرانک فیورینا»، نقش عمده‌ای در کمک به او برای ادامه رشد و ترقی حرفه‌ای داشت. شاید ذکر این نکته هم خالی از لطف نباشد که همسران یک سوم زنانی که در فهرست سال 2003 فورچون قرار داشتند، مانند فرانک خانه‌دار بودند و وقت و انرژی خود را صرف پیشرفت شغلی همسرانشان کرده بودند. به هرحال، او در میان زنان شاغل در صنعت کامپیوتر، نمونه‌ای استثنایی به نظر می‌رسد. استعدادهای خاص مدیریتی در ترکیب با سرسختی و قدرتی که از خانواده‌ای بانفوذ به ارث رسیده بود و فرصت‌های شغلی که ناگهان بر سر راه او سبز می‌شوند، معجونی از او ساخته بود که سال‌ها در صدر فهرست‌های افراد قدرتمند امریکا و حتی جهان قرار گرفته بود. معجون و موقعیتی که به نظر می‌رسد، دیگران، چندان علاقه‌ای به تقلید از آن و کسب ارزش و اعتبار آن را نداشته باشند؛ این زندگی کارلی فیورینا بود.