حوه مدیریت افراد کمال‌گرا

منبع: دنیای اقتصاد

مترجم: رویا مرسلی
آیا یک فرد کمال‌گرا در تیم شما وجود دارد؟ اگر این طور است، خوشبختانه رییس شما به دنبال استانداردهای بالایی در پروژه است و کسی را می‌خواهد که به جزئیات اهمیت می‌دهد، اما متاسفانه فرد کمال‌گرا احتمالا آنقدر به جزئیات پروژه می‌پردازد که قادر به اولویت‌بندی کارها نیست.

آیا می‌توان ویژگی مثبت افراد کمال‌گرا را بدون در نظر گرفتن ویژگی‌های منفی، تحت کنترل در آورد؟ آیا می‌توانید به این شخص کمک کنید که از سختگیری خود بکاهد؟ بله حتما چنین است. مدیریت یک فرد کمال‌گرا چالش انگیز است اما غیرممکن نیست و اگر به خوبی هدایت شود برای هر دو طرف سودمند خواهد بود.

متخصصان چه می‌گویند؟
افراد زیادی هستند که ادعا می‌کنند کمال‌گرا هستند چرا که فکر می‌کنند این موضوع ارزش آنها را در نظر دیگران بیشتر می‌کند. این کمال‌گرایی واقعی به جای آنکه یک سرمایه باشد، یک عیب محسوب می‌شود.
رابرت استیون کاپلان، استاد مدیریت دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «از تصویر در آینه چه باید پرسید»، می‌گوید: همه افراد تا حدی کمال‌گرا هستند؛ مشکل تنها زمانی به وجود می‌آید که برای آن وسواس وجود داشته باشد. در بسیاری از موارد، چنین رفتار وسواس گونه‌ای می‌تواند باعث آسیب فرد کمال‌گرا شود. توماس جی دی لونگ، استاد مدیریت دانشکده بازرگانی‌هاروارد و نویسنده مجموعه «پروازآزاد» می‌گوید: «به نظر من افراد کمال‌گرا، انسان‌های شگفت‌انگیزی هستند، اما در عین حال خارج از کنترل نیز هستند». مدیریت افراد وسواسی صبر زیادی را می‌طلبد و در ضمن باید روش خاصی از مدیریت را برای آنها به کار برد. در زیر، چند تاکتیک برای به کار گماری موثر افراد باریک بین در یک تیم ارائه می‌شود.

صد عیب بگفتی، هنرش نیز بگو
کار کردن با یک فرد کمال‌گرا می‌تواند بسیار خسته‌کننده باشد. رفتار آنها با دیگران اغلب بی‌صبرانه است یا با انتقاد بیش از حد همراه است و در عین حال، آنها تمایلی به محول کردن امور به دیگران ندارند. دی لانگ می‌گوید «بعضی اوقات آنها فکر می‌کنند که هیچکس نمی‌تواند کار آنها را بهتر از خودشان انجام دهد. وقتی بیشترین بخش کار انجام شده است آنها شدیدا بربخش کوچک آخر کار متمرکز می‌شوند.» البته زمانی که قصد دارید آنها را سرزنش کنید به یاد داشته باشید که رفتار آنها تماما ناپسند نیست. ویژگی‌های مثبتی هم در آنها وجود دارد. دی لونگ می‌گوید: «افراد کمال‌گرا فکر، قلب و روح خود را بر یک مساله متمرکز می‌کنند. آنها نسبت به کار و سازمان متعهد هستند.» واقعیت این است که اصرار آنها برای بی‌نقص بودن کار باعث بالا رفتن استانداردهای اطرافیان آنها می‌شود.

از آنها کاری بخواهید که با ویژگی‌های آنها مطابقت داشته باشد
افراد کمال‌گرا برای هر کاری مناسب نیستند. به آنها پروژه‌هایی را که مجبور شوند برای تکمیل آن در تعارض با دیگران قرار گیرند، محول نکنید. قبول کنید که آنها احتمالا نمی‌توانند مدیران خوبی باشند؛ چرا که به احتمال زیاد از زیردستان خود بیش از حد توقع خواهند داشت و در ضمن احتمال موفقیت آنها در کسب و کارهای بزرگ و پیچیده کم است. در عوض، مسوولیت‌هایی به آنها محول کنید که نیاز به نکته سنجی و دقت زیادی داشته باشد.
کاپلان می‌گوید: «در هر سازمان مشاغلی وجود دارد که نیاز به توجه زیاد به جزئیات دارد و دامنه آنها نسبتا محدود است».

آگاهی فردی خود را افزایش دهید
افراد کمال‌گرا حتی اگر در پست سازمانی درستی هم قرار گیرند، باز هم احتمال دارد که مشکل ایجاد کنند یا باعث کند شدن فرآیند کار شوند و روحیه همکاران را ضعیف کنند. شما باید به مدیر خود کمک کنید تا بتواند تشخیص دهد که استانداردهای کمال‌گرایانه او پیامدهای منفی به دنبال دارد. دی لانگ می‌گوید: «وقتی خودآگاهی شخص افزایش یابد، در این صورت شما قادر خواهید بود طوری بر او تاثیر بگذارید که بصیرت و درک او نسبت به موضوع تغییر کند». بسیاری از افراد کمال‌گرا متوجه کاری که انجام می‌دهند نیستند.
در حالی که دیگران نسبت به اعمال خود آگاهی دارند اما انگیزه تغییر در آنها وجود ندارد. دی لانگ می‌گوید: «افراد کمال‌گرا می‌دانند که این کار به نفع آنها نیست اما در کوتاه مدت احساس خوبی دارند». به عقیده کاپلان، بهتر است نظر خود را به آنها بگویید. مثلا چنین عباراتی به کار ببرید «من می‌دانم که شما مایل هستید همه کارها درست و دقیق انجام شود» و بعد به او کمک کنید تا جنبه‌های منفی مساله را نیز ببیند. برای آنها توضیح دهید که با اولویت بندی و مشخص کردن کارهایی که اهمیت بیشتری دارند، می‌توانند زمان و انرژی خود را برای کارهای مهم‌تری حفظ کنند. او همچنین توصیه می‌کند که برای افراد کمال‌گرا تشریح کنید که امیال کمال‌گرایانه آنها اغلب باعث می‌شود که از انجام کارهای مثبت عقب بمانند و در نتیجه نخواهند توانست در سازمان به خوبی رشد کنند. کاپلان همچنین می‌افزاید: «هر چه مقام سازمانی افراد بالاتر می‌رود، مفهومی ‌به نام کمال کمرنگ‌تر می‌گردد.» به روسای خود نشان دهند که علت اینکه می‌خواهند کارها بی نقص باشد این است که قدم مثبتی در راه رسیدن به اهداف بزرگ‌تر شرکت بردارند.

در صورت امکان، راهنمایی کنید
البته راهنمایی افراد کمال‌گرا کار چندان ساده‌ای نیست، اما سعی برای آن نیز خالی از فایده نیست. به عقیده کاپلان، اول از خودتان بپرسید «آیا سطح خودآگاهی این افراد تا اندازه‌ای هست که بدانند آیا قادر به انجام این کار هستند و آیا انگیزه یادگیری دارند؟» البته افراد کمال‌گرا هم مثل همه افراد دیگر یک شبه تغییر نمی‌کنند. اما اجازه ندهید رفتارشان شما را اذیت کند. کاپلان می‌گوید: به یاد داشته باشید که همه انسان‌ها دارای ضعف‌هایی هستند و همه باید برای صبور بودن تمرین کنند.
او می‌افزاید: «بعضی اوقات، فقط نشان دادن اینکه به کسی اهمیت می‌دهید کافی است که در آنها انگیزه ایجاد شود.» او همچنین پیشنهاد می‌کند که راهنماهایی را بیابید که خودشان تجربه کمال‌گرا بودن داشته باشند. در این صورت، خود آنها الگو خواهند بود. اگر به کسی که می‌خواهید او را راهنمایی کنید بگویید «من هم مثل تو بودم» احتمال اینکه به نصیحت شما توجه شود بیشتر خواهد بود.

مواظب فیدبک‌هایی که به آنها می‌دهید باشید
هر کارمندی نیاز به فیدبک دارد. اما افراد کمال‌گرا ممکن است نسبت به افراد دیگر در مورد انتقادهایی که به کار آنها می‌شود، بیشتر ناراحت شوند. وقتی اطلاعاتی به آنها می‌دهید که اساس کار آنها را تشکیل می‌دهد سعی کنید که فقط به نکات مثبت نپردازید. از آنجا که افراد کمال‌گرا به سختی انتقاد می‌پذیرند، بیشتر احتمال دارد که به نکات منفی توجه نشان دهند.
به همین خاطر، بهتر است ابتدا نگرانی‌های خود را با آنها در میان بگذارید. دی لانگ پیشنهاد می‌کند که نظر آنها را بپرسید: «مطمئن نیستم که چگونه باید با شما درباره بهبود کارآیی‌تان صحبت کنم. شما به من بگویید که چگونه باید به شما فیدبک بدهم؟» با دانستن این موضوع ، قادر خواهید بود طوری به آنها اطلاعات بدهید که آنها حالت تدافعی به خود نگیرند و انگیزه خود را از دست ندهند. دی‌لانگ اضافه می‌کند «امید و اطمینان داشته باشید که آنها به خوبی از عهده کار برمی‌آیند».
اصولی که باید به خاطر داشت
• به یاد داشته باشید که وجود یک فرد نکته‌سنج در تیم، هم دارای ویژگی‌های مثبت و هم منفی است.
• رفتاری را که از این افراد مشاهده می‌کنید برای آنها تشریح نمایید تا خودآگاهی آنها را افزایش دهید.
• سعی کنید به افراد کمال‌گرا در درک این موضوع که رفتارشان می‌تواند مانعی برای موفقیتشان باشد، کمک کنید
آنچه نباید انجام شود.
• افراد کمال‌گرا را در مشاغلی قرار ندهید که بسیار پیچیده باشد یا نیاز به مدیریت مجموعه‌ای از افراد وجود داشته باشد.
• برای تغییر دادن افراد کمال‌گرا اصرار نکنید.‌ آنها تا زمانی که نخواهند قادر به تغییر خود نیستند.
• از دادن فیدبک خجالت نکشید‌ به جای آن، از خود فرد کمال‌گرا بخواهید که به شما بگوید چگونه به او فیدبک بدهید.
در این خصوص دو موردکاوی در زیر آورده شده است.


موردکاوی شماره 1
هدایت فرد کمال‌گرا به سمت تمرکز بر کارهای دیگر
زمانی که هلن برای اولین بار کار خود را با کیت فیلیپس که مدیر آموزش یک موسسه مشاوره بریتانیایی است شروع کرد، درباره خودش به او گفت که دارای ویژگی‌های تا حدی کمال‌گرایانه است. کیت که رییس او است فکر کرد که شاید هلن مبالغه می‌کند؛ اما خیلی زود دریافت که او درست می‌گفت. او به جزئیات بیش از حد توجه می‌کرد و گاه مانع ایجاد می‌کرد. بخشی از وظایف هلن، انتخاب محصولات بر مبنای نمودار فروش جزئی بود. او ساعت‌ها وقت می‌گذاشت تا نمودارهایی دقیق برای این کار تهیه کند. بقیه اعضای تیم کیت، یک مدل معادل تهیه کردند که اگر نمودار دقیق به دست نیامد، از آن استفاده کنند؛ اما هلن اصرار داشت که از مدل صحیح استفاده کند. وقتی زمان گزارش دهی فرا می‌رسید، گزارش‌های ماهانه او درباره محصولاتی که بیشترین فروش را دارند، بیش از حد پیچیده بود و اغلب نمودارها و جداول فروش را هم شامل می‌شد. کیت می‌گوید: «گزارش‌های او از افراد رده بالاتر از خودش نیز مبسوط‌تر بود.» هرگاه کیت نیاز به اطلاعاتی در آن سطح داشت، با هلن تماس می‌گرفت. او می‌گوید: «از آنجا که می‌دانم هلن باریک بین و نکته سنج است، به او مراجعه می‌کنم. در کارهای تیمی‌اغلب از او می‌خواهم صورت‌جلسه تهیه کند؛ زیرا می‌دانم او تا جایی که ممکن است اطلاعات جمع آوری می‌کند.» کیت، در عین حال هلن را راهنمایی می‌کرد. وقتی می‌دید هلن وقت و انرژی زیادی روی یک مساله صرف می‌کرد، از او می‌خواست این همه وقت را برای ارائه راه حل جایگزین صرف نماید. او همچنین هلن را در تیم‌هایی قرار می‌داد که نیاز به جزئیات کمتری داشت تا او بتواند مفهوم «به اندازه کافی» را درک کند. او مرتبا به هلن درباره کارش فیدبک می‌داد و اگر کاری خوب انجام نمی‌شد، او را مطمئن می‌ساخت که راه حل مناسب برای مساله وجود دارد. او از هلن خواست به این موضوع فکر کند که چه روش‌هایی می‌تواند به بهبود کارآیی‌اش منجر شود. کیت می‌گوید: «من از اینکه او مشتاق است، کار را صحیح انجام دهد، از او راضی هستم. کار کردن با فردی که دارای ویژگی‌های مثبت است به انسان نیروی تازه می‌بخشد.»


موردکاوی شماره 2
ایجاد فرصت شغلی بهتر برای فرد کمال‌گرا
هنری چیسن مدیر یک شرکت فعال در عقد قرارداد است. یکی از کارمندان او به نام شاون بیش از 15 سال است که زیر نظر او کار می‌کند. شاون کارش را خوب انجام می‌داد؛ اما اغلب توجه هنری را منحرف می‌کرد. او با دو تا سه بار چک کردن کارهای خود باعث کند شدن فرآیندها می‌شد و وقت هنری را با پرسیدن سوالات بی پایان می‌گرفت. سوالات او مواردی را شامل می‌شد که اصلا احتمال نداشت که برای شرکت نگران کننده باشد. هنری نمی‌توانست کاری کند که کارمندش، رفتار خود را تغییر دهد، چون او به کمال‌گرایی خود افتخار می‌کرد. البته به نظر هنری، حس همکاری شاون قابل تقدیر بود. هنری که مدیر آن بخش از شرکت است می‌گوید: «بیشتر کارمندان ما، در نقطه مقابل او هستند و به همین خاطر، من فکر می‌کنم او مثل یک وزنه تعادل عمل می‌کند.» سرانجام، یک پست سازمانی در شرکت باز شد که به نظر هنری برای کارمندش‌شان ایده‌آل بود. هر چند به نظر بعضی از کارمندان، این پست سازمانی به خاطر نیاز به تمرکز زیاد بر جزئیات «سطح پایین» بود؛ اما هنری می‌دانست که این پست مهمی ‌است. او از کارمندش شاون خواست که برای این شغل درخواست بدهد و برای او توضیح داد که این کار با ویژگی‌های او منطبق است. شاون موافقت کرد و این شغل به او داده شد. هنری می‌گوید: «عملکرد او در این شغل چشمگیر بود و او اکنون مورد احترام همکاران است؛ چرا که مسوولیتی را بر عهده دارد که هیچ‌کس حاضر به انجام آن نبود.» هنری اکنون گروه‌های دیگری را نیز مدیریت می‌کند و می‌گوید: «من یاد گرفتم که افراد را در شغل‌هایی که مناسب آنها نیست قرار ندهم.»

چه وقت باید به کارمندان مسوولیت و افزایش حقوق بیشتری داد؟

منبع : دنیای اقتصاد

مدیرانی که قصد ارزیابی شایستگی و عملکرد کارکنان خود را دارند، ابزارهای زیادی در اختیارشان است. یکی از روش‌های قدیمی‌تشویق یک کارمند شایسته، اعطای‌ترفیع یا افزایش حقوق یا هر دوی آنها است.

اما چگونه می‌توان اطمینان داشت که یک شخص واقعا برای چالش بعدی آماده است یا لیاقت دریافت حقوق بیشتر را دارد؟ این سیاست‌های منابع انسانی و فرهنگ سازمانی است که اغلب چگونگی رشد کارمندان را در سازمان مشخص می‌کند.
با این وجود، در اغلب شرکت‌ها این مدیران هستند که اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارند و در بعضی موارد، تصمیم گیرنده نهایی خود آنها هستند. جدا از اینکه آیا شما در این مقام هستید یا خیر،‌ترفیع و افزایش حقوق یکی از اجزای جدانشدنی بحث درباره کارآیی کارمندان است.
متخصصان چه می‌گویند
هرمینه ایبارا، استاد مدیریت دانشگاه کوراچرد و رییس آموزش و بهره وری در زمینه رهبری در موسسه انسید می‌گوید: «بسیاری از مواقع، مدیران برای تعیین وظایف بعدی کارکنان خود که به رشد آنها کمک کند احساس مسوولیت می‌کنند». بسیار مهم است که مدیران درباره تصمیمات خود برای‌ترفیع و افزایش حقوق کارمندان نهایت دقت لازم را داشته باشند. سوزان دیوید، معاون موسسه آموزشی‌هاروارد/مکلین و مؤسس شرکت روانشناسی مبتنی بر شواهد و یکی از وبلاگ‌نویسان سایت موسسه آموزشی‌هاروارد می‌گوید: «به نظر من، اینکه یک سازمان به چه کسی‌ترفیع شغلی می‌دهد یکی از شاخص‌های مهم فرهنگ آن سازمان است. مدیران باید متوجه باشند که به چه کسی‌ترفیع شغلی اعطا می‌کنند؛ این مساله نوعی سیگنال به کل سازمان می‌فرستد. به همین خاطر، سازمان باید اطمینان حاصل کند که این شخص همان رفتاری را از خود نشان می‌دهد که در راستای ارزش‌های سازمان است.» به عنوان مثال، کارمندی که از اهداف تعیین شده مربوط به خود بالاتر می‌رود، اما در برخورد با اعضای تیمش ضعف دارد نباید در سازمانی که کار تیمی‌در آن یک ارزش تلقی می‌شود،‌ترفیع دریافت نماید.
به طور مشابه، روشی که یک سازمان افراد را ارتقا می‌دهد یک الگو برای موفقیت کارمندان محسوب می‌شود. دیوید می‌گوید: «همه کارمندان دارای پتانسیل یکسانی برای رشد نیستند. بسیاری از سازمان‌ها هستند که بخش بزرگی از بهترین کارمندان عملیاتی خود را به این خاطر از دست می‌دهند که یک روش و الگوی واحد برای رشد سازمانی ایجاد کرده‌اند». می‌توان کارمندان را به روش‌های دیگری نیز تشویق کرد. دیوید می‌گوید: «سازمان‌هایی که چندین روش انعطاف‌پذیر برای موفقیت ایجاد می‌کنند، بهترین افراد خود را حفظ خواهند کرد، آنها را مسوول نگاه خواهند داشت و برای مدت طولانی‌تری از وجود آنها بهره خواهند برد. وقتی که تصمیم می‌گیرید با‌ترفیع شغلی و افزایش حقوق به شایستگی افراد پاسخ دهید، اصول زیر را مد نظر داشته باشید.
کارآمدی فعلی افراد را از چندین منبع مورد ارزیابی قرار دهید
به عنوان اولین قدم، باید مطمئن شوید که کارمند مورد نظر قادر است کاری را که به او محول خواهد شد انجام دهد. کارآیی او را مورد بررسی قرار دهید. دیوید می‌گوید «نشانه‌هایی، حتی در شغل فعلی افراد وجود دارد که از طریق آن می‌توان فهمید که شخص در شغل جدید چگونه عمل خواهد کرد». او پیشنهاد می‌کند که از فیدبک حاصل از چند منبع استفاده شود: فقط بر مبنای ارزیابی خود تصمیم نگیرید بلکه با چند نفر دیگر نیز صحبت کنید. به خصوص مهم است که اطلاعات را از افرادی دریافت کنید که با کارمند مورد نظر به گونه‌ای ارتباط دارند که شما چنین ارتباطی با او ندارید. با همرده‌ها، اعضای تیم و افرادی که تحت مدیریت او هستند صحبت کنید. در بعضی موارد ممکن است متوجه شوید که آن کارمند از قبل بخشی از وظایف شغل جدید خود را انجام می‌داده است. ایبارا می‌گوید: «بعضی افراد کار خود را همان گونه که به آنها گفته شده انجام می‌دهند و برخی آن را توسعه می‌دهند؛ این گونه افراد، در انجام کارهای خود نوآوری ایجاد می‌کنند. این بهترین شاهد بر این مدعاست که آنها کار خود را به خوبی انجام می‌دهند.»
تعادل میان شایستگی و چالش‌های کار را رعایت کنید
دیوید می‌گوید: «همه ما می‌خواهیم در کاری که انجام می‌دهیم کامل باشیم و این کمال را احساس کنیم. در عین حال، نیاز داریم که احساس کنیم در حال رشد و یادگیری هستیم». یکی از معیارهای ارتقا این است که ببینید آیا او میلی به یادگیری بیشتر از خود نشان می‌دهد یا به دنبال چالش‌های تازه هست؟ افرادی که در کار خود خوب هستند خیلی سریع یاد می‌گیرند و مایلند بیشتر بیاموزند. دیوید می‌گوید: «اگر کارمندان در شغل جدید خود به این نتیجه برسند که برای این شغل بیش از حد شایسته هستند، این می‌تواند به یک ریسک بزرگ برای عدم تمایل آنها به کار یا افت آنها تلقی شود.» همیشه باید افرادتان را مورد ارزیابی قرار دهید و مطمئن شوید که کارشان با توانایی آنها مطابقت دارد. اگر خوب کار می‌کنند اما هیچ چیز جدیدی یاد نمی‌گیرند، ارتقا یا جایگزین کردن آنها در شغلی دیگر می‌تواند برای خود فرد و برای سازمان بهترین راه ممکن
باشد.
مطمئن شوید که تناسب وجود دارد
قبل از ارتقا یک شخص به یک سمت جدید، فکر کنید که آیا انجام کار در این سمت برای او لذت بخش است. بسیاری از مدیران این مساله را در نظر نمی‌گیرند؛ تنها با استناد بر اینکه یک شخص کاری را خوب انجام می‌دهد به این معنا نیست که از انجام آن راضی است. دیوید توضیح می‌دهد «یکی از بهترین ابزارهایی که یک مدیر می‌تواند از آن استفاده کند، یک گفت‌وگوی قابل اعتماد و صادقانه با افراد سازمان است». از کارمند خود بپرسید که آیا او تمایلی به انجام این کار دارد یا مشتاق دریافت مسوولیت‌های جدید می‌باشد. اگر نیست، سعی کنید یک نقش جایگزین برای او ایجاد کنید که باعث ایجاد انگیزه و تلاش و توسعه او شود و در عین حال نیاز سازمان را برآورده نماید.
قبل از قطعی کردن شغل جدید افراد را مورد آزمون قرار دهید
در بعضی مواقع ممکن است که نیاز به اطلاعات بیشتری داشته باشید که بتوانید کارآیی مورد انتظار یک کارمند را در شغل جدید مورد قضاوت قرار دهید. همان گونه که ایبارا اشاره می‌کند «جای تاسف است که کارآیی افراد در سمت فعلی شان نمی‌تواند نمایانگر کارآمدی آنها در سمت جدید باشد». در این موارد، ماموریتی به او بدهید که مشابه وظایف و چالش‌های او در شغل جدید باشد تا به این وسیله بتوانید توانایی او را در سمت جدید مورد آزمون قرار دهید. در مورد این آزمون با کارمند مورد نظر صادق باشید. آن را به صورت کوتاه مدت طرح ریزی کنید؛ معیار موفقیت را برای کارمند مورد نظر مشخص کنید و مدت زمان ارائه ارزیابی خود را برای او معلوم نمایید. البته باید مراقب هم باشید. شما قرار نیست که افراد را بدون ارزیابی میزان مشارکت آنها و به صورت پنهانی ارتقا دهید. در ضمن، تفویض مسوولیت‌های بیشتر به افراد بدون اینکه در عنوان شغلی یا دستمزد آنها تغییری بدهید می‌تواند باعث تضعیف انگیزه در آنها شود.
افزایش حقوق تا چه‌اندازه
باید باشد؟
در مورد بعضی‌ترفیع‌ها، میزان افزایش حقوقی که لازم است اعطا کنید با توجه به کار مشابهی که توسط دیگران در همان پست سازمانی انجام می‌شود مشخص است. با این وجود، در مورد بسیاری از مشاغل، تغییرات شغلی به راحتی قابل تشخیص نیست. ممکن است یک کارمند در حین احراز شغل جدید، برخی از مسوولیت‌های قبلی خود را نیز بر عهده داشته باشد. برای شغل جدید، شرح وظایف تعیین کنید. همه وظایف او را مد نظر قرار دهید و سعی کنید آن را با سایر مشاغل شرکت و در بازار کار خارج از شرکت مقایسه کنید. اگر سمت‌های مشابهی در سازمان ندارید، به افزایش حقوقی که به‌ترفیع‌های دیگر در سازمان اعطا شده توجه کنید. اگر اکثر‌ترفیع‌ها با افزایش خاصی در میزان حقوق همراه است، شما هم همان درصد را حفظ کنید.
چه وقت باید بگویید «نه»
ایبارا می‌گوید: «افرادی هستند که به‌رغم عدم آمادگی برای احراز شغل جدید، درخواست‌ترفیع می‌نمایند و بالعکس، افرادی هم هستند که به‌رغم داشتن آمادگی، چنین درخواستی نمی‌کنند.» وظیفه شما تنظیم این درخواست‌ها است. اگر کارمند شما عقیده دارد که مستحق دریافت‌ترفیع است اما شما نگران عدم آمادگی او هستید، با او یک گفت‌وگوی باز داشته باشید و دلایل او را برای این درخواست جویا شوید و نگرانی‌های خود را به او بگویید. واضح و شفاف به او بگویید که برای دریافت‌ترفیع لازم است چه شایستگی‌ها و تجربیاتی به دست آورد و به او یک برنامه اجرایی بدهید که چگونه می‌تواند این کار را انجام دهد. به او بگویید برای توسعه مهارت‌هایش چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد. به خاطر داشته باشید که روش‌های دیگری نیز برای ایجاد انگیزه وجود دارد. گاهی ممکن است به خاطر محدودیت بودجه به کسی که شایستگی دارد نه بگویید. ایبارا می‌گوید: «با بحران مالی اخیر، بسیاری نتوانسته‌اند از‌ترفیع و افزایش حقوق به عنوان ابزار ایجاد انگیزه استفاده کنند». شاید بعضا موقعیت مناسبی هم پیش نیامده باشد. دیوید می‌گوید: «برای اعطای‌ترفیع، لازم است که یک نیاز استراتژیک در سازمان وجود داشته باشد» که این شخص بتواند آن را مرتفع نماید. گفت‌وگوهایی از این دست می‌تواند سخت باشد. صادق و شفاف باشید. منطق مساله را توضیح دهید و مطمئن شوید که کارمند مورد نظر می‌فهمد که شما برای او ارزش قائل هستید. اهداف آینده شرکت را برای او یادآوری نمایید و او را برای آینده شرکت آماده کنید یعنی زمانی که شرکت در موقعیت بهتری برای اعطای‌ترفیع یا افزایش حقوق او باشد.
از همه مهم‌تر، روش‌هایی بیابید که کارمندان را مشغول نگه دارید. دیوید می‌گوید: «رهبران اغلب به این خاطر که می‌توانند‌ترفیع یا افزایش حقوق اعطا کنند احساس راحتی می‌کنند چرا که این استراتژی‌ها در دسترس و قابل اجرا هستند. با این وجود، گرچه این محرک‌های خارجی نقش مهمی ‌را در متعهد نگه داشتن کارمندان ایفا می‌کنند اما این روش‌ها بدون شک تنها راه‌های موجود نیستند. در عوض، به محرک‌های درونی و اصلی توجه کنید، مثل به رسمیت شناختن مشارکت افراد، ایجاد فرصت‌هایی که افراد بتوانند مهارت‌ها یا تجربیات جدیدی کسب کنند و حمایت از استقلال و حق انتخاب افراد در یک شغل. به عنوان مثال، ممکن است به عنوان مدیر این اختیار را داشته باشید که تغییراتی در سمت فعلی یک کارمند ایجاد کنید. به گونه‌ای که او بتواند نیمی‌از وقت خود را به کار فعلی اش بپردازد و نیم دیگر را به شغل جدید که متضمن مسوولیت‌های چالش انگیزتری است اختصاص دهد. انجام این کار می‌تواند در دراز مدت انگیزه بیشتری ایجاد کند و می‌تواند الهام بخش ایجاد تعهد باشد. دیوید می‌گوید: «تکیه بیش از حد به‌ترفیع و افزایش حقوق به عنوان محرک به نوعی مغایرت با فرهنگ سازمانی می‌انجامد که عدم تمایل به مشارکت در کار را اشاعه می‌دهد». کارمندانی که احساس می‌کنند با ارزش هستند احتمال دارد که در شرایط سخت، صبر پیشه کنند تا اوضاع بهبود یابد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• مطمئن شوید که کار افرادتان با توانایی آنها مطابقت دارد.
• وظایفی را به افراد محول کنید که به شما در ارزیابی توانایی آن کارمند برای احراز شغل جدید کمک کند.
• روش‌های دیگر را برای ایجاد انگیزه در کارمندانتان بیابید؛ روش‌هایی فراتر از‌ترفیع و افزایش حقوق.
آنچه نباید انجام شود:
• به درخواست افزایش حقوق یا‌ترفیع بدون توضیحات روشن و شفاف نه نگویید.
• فقط بر ارزیابی شخصی خود درباره کارآیی کارمندان تکیه نکنید- از دیگران نیز اطلاعات دریافت کنید.
• فکر نکنید که‌ترفیع، کارمند را خوشحال می‌کند- علایق و توانایی‌های فرد را مورد توجه قرار دهید.
دو مورد کاوی در این خصوص در زیر آورده شده است.
منبع: HBR


موردکاوی شماره 1
یک نقش جدید برای شرکت و کارمند
الیس جیاناسی، در سال 2006 توسط شرکت کاتزنباخ به عنوان دستیار اجرایی مدیر استخدام شد. بعد از یک سال در این شغل، او گزارش‌های خوبی درباره خود دریافت کرد و شانتی نایاک به عنوان رییس منابع انسانی شرکت کاتزنباخ معتقد بود که او بی شک یک کارمند شایسته است. شانتی به ویژه به این موضوع اشاره می‌کرد که الیس در ایجاد روابط با مشتریان عملکرد بسیار خوبی داشته است. او از روابط خود به عنوان ابزاری برای ایجاد ارتباطات وسیع‌تر با افراد مهم استفاده می‌کرد و در عین حال، چک‌های مشتریانش هم به موقع پرداخت می‌شد. مدیریت بخش او فکر کرد که برای الیس زمان رشد فرا رسیده است. اما طبق گفته شانتی که رییس منابع انسانی است «امکان انتقال افراد به پست‌های جدید فقط زمانی وجود دارد که آن پست در سازمان تعریف شده باشد». در آن زمان، هیچ کارمندی در این شرکت نبود که فقط در زمینه توسعه بازار کار کرده باشد. افراد در تمام سازمان این کار را به عنوان یک «فعالیت فوق برنامه» انجام می‌دادند. با این وجود، رکود اقتصادی این شرکت را وادار کرد که فرآیند سازمان یافته‌تری را بسط دهد و آنها به شخصی برای انجام این کار نیاز داشتند. شانتی توضیح می‌دهد که همزمان دو مبحث در جریان بود: آیا این همان پست سازمانی است که آنها به آن نیاز دارند؟ و اگر هست، آیا الیس شخص مناسبی برای این پست است؟ هر چند الیس قبلا کارهای کوچکی در جهت توسعه بازار و مشتریان انجام داده بود، اما هرگز نقشی مانند این را بر عهده نگرفته بود. شانتی همچنین می‌دانست که الیس قبلا در زمینه توسعه روابط صحیح در داخل و خارج از سازمان سخت کار کرده بود و اطمینان داشت که می‌تواند این کار را انجام دهد. وقتی با بقیه در شرکت صحبت کرد، آنها هم با ارزیابی او موافق بودند. شانتی می‌گوید: «احساس کردم ارزش ریسک کردن را دارد» و توضیح می‌دهد که از آن جایی که این یک پست جدید بود، تصمیم‌گیری درباره میزان حقوق الیس درزمان ارتقا او مشکل خواهد بود. آنها بررسی کردند که میزان افزایش حقوق در‌ترفیع‌های دیگر چگونه بوده است. به ویژه، درصد افزایش برای مسوولانی که به سمت مسوول ارشد ارتقا یافته بودند. به الیس هم درصد مشابهی افزایش با یک عنوان جدید اختصاص یافت «مدیر توسعه بازار».


موردکاوی شماره 2
چارچوب بندی شغلی جهت آمادگی برای مرحله بعد
وقتی سارا دانیا در اواخر سال 2009 به عنوان مسوول ارشد منابع انسانی به کمیته نجات بین‌الملل پیوست، بسیار تحت تاثیر یکی از کارمندان منابع انسانی به نام نیکول کلمونز قرار گرفت. نیکول، در حالی که به صورت تمام وقت کار می‌کرد، دوره فوق لیسانس خود را نیز می‌گذراند. او مدت دو ساعتی که با اتوبوس به سر کار می‌آمد را به مطالعه اختصاص می‌داد. نیکول همیشه فیدبک‌های خوبی دریافت می‌کرد. سارا با خود فکر می‌کرد «نیکول یک فرد با پتانسیل بالایی است که خودش برای خودش حق پیشرفت ایجاد کرده است». وقتی سارا برای اولین گزارش با او نشست، نیکول از او پرسید «مسیر شغلی آینده من چگونه است؟» او برای یک پست باز در منابع انسانی درخواست داده بود، اما از آنجا که این سمت هنوز دو سطح با شغل فعلی‌اش فاصله داشت، سازمان احساس می‌کرد که او هنوز برای این شغل آماده نیست. البته از آنجایی که رفتن به مرحله بعد هم در حال حاضر امکان پذیر نبود، او باید در سمت فعلی خود باقی می‌ماند. سارا می‌گوید: «به عنوان مدیر، باید مسیر شغلی او را برایش روشن می‌کردم، اما بودجه ایجاد یک پست جدید و استخدام یک ناظر جدید را نداشتم».
در عوض، او تصمیم گرفت که یک نقش جایگزین برای نیکول ایجاد کند. نیکول به وظایفش به عنوان کارمند منابع انسانی ادامه می‌دهد، اما در عین حال، دو گروه از مشتریان سارا را نیز مدیریت خواهد کرد. این مدل کارآموزی به نیکول فرصت می‌دهد که کار یاد بگیرد و در عین حال از فیدبک و حمایت رییسش سارا نیز برخوردار شود. سارا می‌گوید: «این کار به او کمک می‌کند تا بتواند به صورت مدیریت شده و تحت حمایت، کار یاد بگیرد نه اینکه از دور دستی بر آتش داشته باشد». سارا با سرگروه‌های مشتریانش صحبت کرد و برای آنها توضیح داد که گرچه نیکول هنوز در حال یادگیری است، اما کارهای گروه آنها را در اولویت قرار خواهد داد و در صورت بروز مشکل، سارا به کمک آنها خواهد شتافت. سارا می‌گوید: «من از آنها کمک خواستم و منافع این کار را برای آنها تشریح کردم». از آن به بعد، به نیکول مسوولیت‌های بیشتری داده شد و سارا معتقد است او برای دریافت پست‌های بالاتر واجد شرایط است.