هرچه یک مدیر موفق نیاز دارد
زیاد توی وب می گردم . مطالب مفیدی که به درد هر مدیر موفقی بخوره رو قراره بذارم اینجا تا هم خودم یه آرشیو داشته باشم هم بقیههرچه یک مدیر موفق نیاز دارد
زیاد توی وب می گردم . مطالب مفیدی که به درد هر مدیر موفقی بخوره رو قراره بذارم اینجا تا هم خودم یه آرشیو داشته باشم هم بقیهقدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار
ترس عقب‌ماندن از همتایان خود
مترجم: آزاده معدنیان - دنیای اقتصاد
منبع:hbs
اکتبر 2011
هر پدر یا مادری
می‌تواند به شما بگوید که اگر به یک فرزند خود شکلات بزرگی بدهید و سپس به
سمت فرزند دیگر خود رفته و شکلات بزرگ تری به او بدهید، مطمئنا شادی و خوشی
تبدیل به خشم می‌شود. ناگهان آنچه باید عامل لذت و شادی باشد تبدیل به یک
بی‌عدالتی بزرگ می‌شود. «چرا شکلات او بزرگ‌تر از شکلات من است؟ این
منصفانه نیست!»
 |
یک مدیر کارگزینی نیز می‌تواند به شما بگوید که دنیای کسب و کار چندان متفاوت با مثال بالا نیست.
«مهم‌ترین
چیز مورد تایید قرار گرفتن در مقایسه با همتایان آنها بود و بسیاری از
آنان حاضر بودند هر کاری برای رسیدن به این هدف انجام دهند.»
ایان
لارکین، استادیار واحد مذاکرات، سازمان‌دهی و بازار در دانشکده تجارت و
کسب‌وکار هاروارد می‌گوید: «به همین دلیل است که دوره‌های آموزشی MBA
لیست‌هایی از میانگین درآمد تهیه می‌کنند و دانشجویان مدت زیادی با دقت این
لیست‌ها را بررسی می‌کنند. شما باید ایمیل‌های پر از خشمی‌را ببینید که من
از دانشجویان دریافت می‌کنم، هنگامی‌که آنها می‌فهمند یک پیشنهاد کاری
درآمدی به اندازه 10.000 دلار پایین تر از میانگین درآمد سالانه دارد.البته
باید توجه داشت، این‌طور نیست که آنها فکر کنند حقوق سالانه 115.000 دلار
به خودی خود غیرمنصفانه است و شاید اگر آنها اطلاعاتی درباره اینکه این
حقوق پایین‌تر از میانگین است نداشتند، کاملا راضی می‌بودند.» البته موضوع
فقط پول هم نیست. در چندین مطالعه حاوی مقایسه‌های اجتماعی در محل کار،
لارکین به این نتیجه رسیده است که قدرتمندترین عامل انگیزشی در محل کار،
تمایل غریزی ما برای مقایسه عملکرد خودمان با عملکرد دیگران است. او
می‌گوید: «رشته اقتصاد همواره نگاهی منطقی به اشخاص داشته است و حجم بسیار
زیادی از ادبیات این رشته بر انگیزه‌های مالی و این ایده ساده تمرکز دارد
که داشتن انگیزه‌های مالی باعث می‌شود اشخاص سخت تر کار کنند. اما پژوهش من
نشان می‌دهد که «مقایسه‌های اجتماعی» در تصمیم ما بر سخت کار کردن و اینکه
چه تصوری از عملکرد خود داریم، به همان اندازه اهمیت دارند.»
ستاره طلایی 30.000 دلاری
لارکین
در مقاله خود در سال 2009 با عنوان «پرداخت 30.000 دلار برای یک ستاره
طلایی: یک بررسی عملی درباره ارزش تاییدشدن از سوی همتایان در میان
فروشندگان نرم افزار» بیان می‌کند که قدرت مقایسه‌های اجتماعی می‌تواند به
تصمیمات مالی غیرمنطقی منجر شود.
این مقاله به تشریح یک تحقیق میدانی در
یک شرکت بزرگ نرم‌افزاری می‌پردازد که در آنجا بخش عمده‌ای از درآمد
فروشندگان بر پایه کمیسیون فروش آنها تعیین می‌شود. این شرکت همچنین یک
انگیزه مشترک دیگر را برای فروش ایجاد کرده است: عضویت در «باشگاه مدیر»
برای آن دسته از کارمندانی که بیشتر از 90 درصد همتایان خود در یک سال، نرم
افزار فروخته باشند.
همچنین این شرکت از یک برنامه «افزایش کمیسیون» در
طول هر سه ماه کاری استفاده می‌کند، به این معنی که فروشنده‌ای که انتظار
حجم بالایی از فروش را در آغاز یک سه ماهه کاری داشته باشد، به ازای فروش
بیشتر از آن حد در همان بازه، کمیسیون بیشتری دریافت خواهد کرد. فروشنده‌ای
که انتظار فروش زیادی را در آغاز سه ماهه کاری داشته باشد، طبیعتا هر فروش
ممکن دیگری را تا اواخر آن سه ماهه کاری به تعویق می‌اندازد تا از برنامه
افزایش کمیسیون بهره‌مند شود.
اما فروش سریع پیش از پایان سال می‌تواند
کمک کند تا از فروشنده قدردانی ویژه‌ای با عضویت در باشگاه به عمل آید. بنا
بر این فروشنده با یک انتخاب مواجه می‌شود: به تعویق انداختن فروش و کسب
افزایش کمیسیون یا انجام فروش سریع و افزایش شانس عضویت در باشگاه.
لارکین
در مقاله خود از تصمیم‌های واقعی صد‌ها فروشنده‌ای که با این انتخاب مواجه
بوده‌اند استفاده می‌کند تا «تمایل به هزینه کردن» برای عضویت یک فروشنده
در باشگاه را به صورت آماری تخمین بزند، یعنی زمانی که منتظر شدن برای
کمیسیون‌های بیشتر ارزشی برای فروشنده ندارد و می‌خواهد معامله را انجام
دهد تا عضو باشگاه شود. آماری که از تمایل فروشنده‌ها برای هزینه کردن در
این راستا در این شرکت نرم افزاری به دست آمد، تقریبا 30.000 دلار بود.
لارکین
می‌گوید: «تحقیق من نشان می‌دهد که فروشندگانی که در مرز عضو شدن در
باشگاه قرار دارند، حقیقتا مایلند هزینه کنند تا از این مرز رد شده و به
عضویت باشگاه در آیند.»
نکته مهمی‌که وجود داشت این بود که لارکین
مشاهده کرد عضویت در باشگاه منافع مالی آشکاری در بر نداشت. اعضای باشگاه
یک ستاره طلایی روی کارت خود دریافت می‌کردند، در کل شرکت شناخته می‌شدند،
از مدیر عاملی یک نامه دریافت می‌کردند و به همراه بقیه اعضای باشگاه به یک
سفر آخر هفته در یک ناحیه گرمسیری می‌رفتند. (درست است که این سفر صد‌ها
دلار ارزش داشت، اما ارزش مالی آن بسیار کمتر از یک کمیسیون بزرگ بود.)
لارکین می‌افزاید: «اعضای باشگاه چشم انداز بهتری برای ارتقای شغلی، به دست
آوردن شغلی بهتر یا کسب کمیسیون‌های بیشتر در آینده نداشتند. حقیقتا تمام
مساله این بود که آنها به دنبال تایید شدن در مقایسه با همتایان خود بودند و
بسیاری از آنها حاضر بودند هزینه آن را بپردازند.»
احساس عدم امنیت به عدم صداقت منجر می‌شود
لارکین
مقاله‌ای در سال 2009 به همراه همکار خود بنجامین ادلمن در HBS چاپ کرد به
نام «آمار جمعیتی، دغدغه‌های شغلی یا مقایسه‌های اجتماعی: چه کسی شمار
دانلود SSRN را دستکاری می‌کند؟» که بیان می‌کند، مقایسه اجتماعی می‌تواند
به تقلب‌هایی منجر شوند که ناشی از احساس عدم امنیت است. این مقاله به
بررسی موضوعی می‌پردازد که برای دانشگاهیان سراسر دنیا حائز اهمیت است:
محبوبیت نسبی مقالات مخزن شبکه تحقیقات علوم اجتماعی (SSRN).
SSRN یک
مخزن بسیار بزرگ مقالات آکادمیک است، با بیش از صد هزار نویسنده و پانصد
هزار کاربر ثبت شده که امکان دیدن یا دانلود کردن هر مقاله‌ای درون سایت را
دارند. SSRN برای هر مقاله صفحه وبی درست می‌کند که شامل آماری می‌باشد
مبنی بر اینکه آن مقاله چند بار دیده شده و چند بار دانلود شده است. سایت
SSRN همچنین لیست‌هایی از برترین‌ها در رشته‌های متعدد چاپ می‌کند که رتبه
بندی مقالات بر اساس این است که مقاله چند بار دیده شده، دانلود شده یا
مورد ارجاع قرار گرفته است.
برخی از محققان توجه بسیاری به تعداد دانلود
گزارش شده از مقاله خود داشتند. لارکین می‌گوید که یک شخص حقوقی برجسته
آکادمیک، بررسی لحظه به لحظه شمار دانلود مقاله خود را مانند اعتیاد به
مواد مخدر توصیف می‌کرد.
قبلا سایت SSRN به طور نامحدود اجازه دانلود
مقالات را می‌داد و بیشتر آن دانلودها در شمار دانلودهای گزارش شده برای هر
مقاله تاثیر داشتند.پس از مدتی معلوم شد بسیاری از نویسندگان مقالات با
دانلود چند باره مقاله خود به دستکاری سیستم شمارش دانلود می‌پرداختند تا
اینکه دیگران شمار بالای دانلود را ببینند و تصور کنند که این مقالات خاص
از محبوبیت بالایی برخوردارند. SSRN حالا برای مقابله، سابقه زمانی دانلود
هر مقاله را با جزئیات نگه می‌دارد و قادر است تشخیص دهد که مقالات توسط یک
شخص به دفعات دانلود می‌شوند.
لارکین می‌گوید: «مثل این است که
سوپرمارکتی داشته باشیم که فروشنده ندارد و هر کسی به داخل می‌آید می‌تواند
چیزی بدزدد یا هزینه خرید خود را پرداخت کند. اما یک دوربین ویدئویی هست
که کسی از آن خبر ندارد و حرکات همه آدم‌ها را ثبت می‌کند. برخی از
دانشگاهیان برای سال‌ها شمار دانلود مقالات خود را بالا می‌بردند و به این
خاطر مجازات هم نمی‌شدند، اما ما دقیقا می‌توانستیم ببینیم چه کسانی و در
چه شرایطی این کار را انجام می‌دهند.»
لارکین و ادلمن در پژوهش خود با
SSRN یک گروه تحقیقاتی تشکیل دادند و تصمیم گرفتند تعیین کنند چه عواملی
باعث می‌شود دانشگاهیان شمار دانلود مقالات خود را بالا ببرند.
لارکین
می‌گوید: «ما به عنوان اقتصاددان بر این باور بودیم که اینها احتمالا
اشخاصی هستند که به زودی می‌خواهند پستی تصدی کنند، یا افرادی‌اند که به
تازگی فارغ التحصیل شده‌اند و می‌خواهند به این طریق خود را مطرح کنند.
افکار ما بر مبنای مدل اقتصادی همیشگی بود؛ یعنی اینکه افراد این کار را به
خاطر دلایل منطقی ارتقای شغلی انجام می‌دهند.»
لارکین این فرضیه را با
مکس بزرمن، همکار و مشاور عالی خود در HBS در میان گذاشت و دید که او تئوری
متفاوتی در ذهن دارد. لارکین می‌گوید: «مکس به من گفت: «شرط می‌بندم اشخاص
به این دلیل این کار را انجام می‌دهند که از اینکه مقالاتشان به اندازه
مقالات همکارانشان دانلود نمی‌شود احساس بدی دارند.» پس ما تصمیم گرفتیم
این موضوع را بررسی کنیم.»
معلوم شد که بزرمن حق داشت. این دو محقق
دریافتند که وقتی مقاله همکار یکی از نویسندگان در سایت مورد توجه واقع
می‌شد یا وقتی یک مقاله مشابه با مقاله نویسنده مزبور به تازگی منتشر می‌شد
و توسط خوانندگان زیاد دانلود می‌شد، احتمال اینکه آن نویسنده مقاله خود
را مکررا دانلود کند بیشتر
می‌شد. دانلودهای گمراه کننده همچنین در
زمان‌هایی که مقاله‌ای نزدیک بود در لیست برترین‌ها قرار بگیرد یا این
موقعیت را از دست بدهد، افزایش می‌یافت. (مضحک اینجاست که یکی از مقالاتی
که در SSRN بیشترین دانلودها را داشته مقاله‌ای است با این نام: «من چیزی
برای پنهان کردن ندارم» و سوءبرداشت‌های دیگری از حریم خصوصی.)
لارکین
می‌گوید: «باز هم آنچه برای ما شگفت‌آور بود این بود که با درنظر گرفتن
دلایل اقتصادی به چه نتایج کمی در این خصوص رسیدیم. بدون شک آنچه این
رفتار را به بهترین نحو پیش‌بینی می‌کرد، ترس پایین‌تر بودن از همتایان در
سطح اجتماع بود.»
(کسانی که وسوسه می‌شوند آمار دانلود یک مقاله را بالا
ببرند باید توجه کنند که اکنون شرایط سایت SSRN تصریح می‌کند تلاش برای
دست بردن در شمار دانلود یک مقاله برخلاف قوانین سایت است و سازمان حق
محروم کردن کسانی که چنین سوءاستفاده‌ای انجام دهند را برای خود حفظ
می‌کند.)
پیامد‌ها برای مدیران پرداخت حقوق
شواهدی که از دنیای
نرم افزار و دانشگاهیان به دست آمد، نشان می‌دهند هنگامی‌که شرکت‌ها
طرح‌هایی برای پاداش دادن به کارمندان خود می‌ریزند، باید مقایسه‌های
اجتماعی را در نظر داشته باشند. لارکین این موضوع را در مقاله «هزینه‌های
روانشناختی خرج کردن برای عملکرد: پیشنهاد‌هایی برای پاداش دادن استراتژیک
به کارمندان» مطرح می‌کند، مقاله‌ای که او به همراه فرانچسکا جینو، همکار
خود در HBS و همچنین لامار پیرس از دانشگاه واشینگتن چاپ کرد.
نویسندگان
این مقاله معتقدند که پرداخت حقوق یک کارمند تنها بر اساس عملکرد او یک
استراتژی نا کارآمد است و می‌تواند به تخریب یا ایجاد حس تنفر در کارمندانی
که حس می‌کنند از همکاران خود درآمد کمتری دارند، منجر شود. بنابراین، یک
مقیاس درآمدی استاندارد شده که با برنامه‌های انگیزشی جنبی ترکیب شده باشد،
می‌تواند بهترین راه برای انگیزه دادن به کارمندان باشد.
در این مقاله
می‌خوانیم: «وقتی که کارمندان تصمیم می‌گیرند چه مقداری تلاش و کوشش از
خود بروز دهند، نه تنها آنها حقوق و پاداش خود را در نظر دارند، بلکه آنها
وضعیت همتایان خود از این لحاظ را نیز در یک مقایسه اجتماعی در نظر
می‌گیرند.»
این نکته مهمی برای اندیشیدن است، با توجه به اینکه
Facebook، Linkedin و دیگر سایت‌های این چنینی به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی
را که قبلا برای خودمان نگاه می‌داشتیم، اجتناب‌ناپذیر کرده است.
اداره شرکت بر اساس خرد جمعی
مهارت‌های مدیریتی
اداره شرکت بر اساس خرد جمعی
آموزش کارکنان رسم روز است. شرکت‌های بزرگ و کوچک، حتی خرده‌فروشی‌ها، همگی
به آموزش کارکنان متکی‌اند. آنها دوره‌های آموزشی و برنامه‌های خاصی در
شرکت برگزار می‌کنند و کارکنانشان را به جلسات و کلاس‌هایی که موسسه‌های
مستقل برگزار می‌کنند، می‌فرستند. تمام شرکت‌های بزرگ موسسه‌های مجزایی
برای آموزش کارکنان دارند که بدون استثنا به آخرین وسایل آموزشی مجهزند.
در یک فروشگاه، به باور من، صاحب فروشگاه آن کسی است که ویژگی انسانی را در آموزش کارکنان وارد می‌کند. در مورد شرکت، این فرد باید مدیر شرکت باشد. مدیر باید سرمشق پایبندی به کار و وفاداری همیشگی به شرکت باشد. البته هیچ انسانی کامل نیست و از هیچ صاحب فروشگاه یا مدیر شرکتی نمی‌توان توقع داشت کارهایش بی‌عیب و نقص باشد. این انتظار بیش از حدی از یک کاسب‌کار عادی است و راستی چه کسی حاضر است برای فردی کار کند که مظهر کمال است؟ با حضور چنین فردی در شرکت هرگز نمی‌توان آرامش داشت. هر مدیری، اگر انسان باشد، نقص‌های خاص خود را دارد. خطاپذیر بودن وی زمینه‌های مشترک مفیدی برای کسانی که برایش کار می‌کنند به وجود می‌آورد. آنان می‌دانند که او هم خطا می‌کند، وی در یک مورد نمی‌تواند خطا کند، آن هم زمانی که باید سرمشق دیگران باشد، یعنی تعهد به کار.
یک مدیر هر چقدر هم آگاه یا با استعداد باشد، اگر نسبت به کارش حتی سرسوزنی تردید داشته باشد، مدیریت خوبی اعمال نخواهد کرد. در غیر این صورت، زیردستانش می‌توانند در او به چشم فرد فعال یا رهبر متعهد نمونه نگاه کنند. بنا به یک ضرب‌المثل قدیمی: «سر دم را می‌کشد»، اگر سر سریع حرکت کند، دم هم به همان سرعت حرکت می‌کند، اگر سرکند حرکت کند، دم عقب می‌افتد. کارکنان می‌توانند پشتکار و جدیت را از صاحب سخت‌کوش فروشگاه یاد بگیرند. یادگیری مستقیم، در این مورد، مثل موارد دیگر، از هر برنامه آموزشی رسمی به مراتب موثرتر است.
در ضمن، صاحب فروشگاه یا مدیر باید بخواهد به نظر کارکنان راجع به مدیریت و کارهای روزمره گوش دهد. این طرز فکر جزء ضروری مدیریت موفقیت‌آمیز متکی بر خرد جمعی شرکت است و در ضمن در ایجاد انگیزه در کارکنان و کمک به ارتقای آنان مهم است. اگر مدیریت گوش شنوایی برای نظرات کارکنانش نداشته باشد، ارتباط از پایین به بالا خیلی زود قطع می‌شود و خلأ خطرناکی ایجاد می‌کند. کارکنان احساس می‌کنند که مطرح کردن پیشنهادهایشان برای بهبود محصولات و کارها اتلاف وقت است. تا زمانی که مدیریت نسبت به ابراز نظر از پایین که به کارکنان اطمینان خاطر می‌دهد، واکنش نشان بدهد، چنین شکاف ارتباطی هرگونه تلاش برای آموزش کارکنان را به‌طور جدی به خطر می‌اندازد.
ارتباط از پایین به بالا
«هماهنگی» در سازمان‌های ژاپنی اغلب مظهر الگوی روابط انسانی تصور می‌شود. هماهنگی در کار را فقط تا حدی مهم می‌دانم که ایجادکننده جوی باشد که ایده‌ها و یافته‌ها به طرز ثمربخشی مبادله شوند و این برای مدیریت مشارکت‌جو اصل اساسی است. بدون هماهنگی میان کارکنان، میان نیروی کار و مدیریت، ایجاد ذخیره‌ای از خرد جمعی و استفاده موثر از آن غیرممکن خواهد بود.
همان‌طور که هماهنگی می‌تواند به تبادل اطلاعات و ایده‌ها کمک کند، عکس آن نیز صادق است. یک راه دستیابی شرکتی به هماهنگی تضمین جریان دائمی ارتباط از بالا به پایین و از پایین به بالا است. اگر افکار مدیری به کارکنانش منتقل نشود، شرکت وی روان یا کارآمد کار نخواهد کرد و اگر درخواست‌ها و ایده‌های کارکنان به مدیریت منتقل نشود، شرکت دچار گرفتاری حتی بیشتری
می‌شود.
فرد مسوول کار چند نفر، مثل مدیر بخش، باید مطمئن شود که کارکنانش دقیقا می‌دانند که فکر او چیست. اگر آنان بعضی از ایده‌ها یا روش‌های کاری او را قابل قبول ندانند، مدیر بخش باید آن را با کارکنان به دقت مورد بررسی قرار دهد. اگر در مورد ارتباط روان و بدون مشکل میان ریاست و مدیران ارشد، میان مدیران ارشد و میانی و میان مدیران میانی و کارکنان عادی همین توجه اعمال شود، آن‌گاه شرکت از مشارکت مثبت بهره‌مند می‌شود و خردجمعی کارکنان می‌تواند به طور کامل به مدیریت منتقل شود. به علاوه، مدیرانی که نمی‌توانند افکارشان را به کارکنان منتقل کنند، این امر به قیمت انحراف پی‌در‌پی از سیاست اصلی شرکت تمام می‌شود.
با این همه، ارتباط از پایین به بالا به مراتب مهم‌تر است. جریان ایده‌ها و نظرها رشته ارتباط از کارکنان عادی به رییس شرکت است. وجود این ارتباط پیش‌فرض مقدماتی شرکتی است که خوب اداره می‌شود و کاملا بر مدیران میانی متکی است. این مدیران باید کارکنان را تشویق کنند که بی‌پرده نظر خود را ابراز کنند. آنان در بهترین موقعیتی قرار دارند که فضای به غایت مهمی را ایجاد کنند تا تبادل آزاد عقاید به طور قطع صورت گیرد.
این نوع ارتباط مستلزم تلاش خستگی‌ناپذیر و توجه دائمی افراد ذی‌ربط است. اما همین که ارتباط آزادانه و دو طرفه برقرار شود و حفظ شود، شرکتی خواهید داشت که براساس خرد جمعی اداره می‌شود. شما محصولات بهتر، فروش بهتر و از همه مهم‌تر شرکتی بالنده با اخلاق والا در کارکنانش خواهید داشت.
منبع: کتاب نه برای لقمه‌ای نان-ترجمه محمود متحد انتشارات کندوکاو