هرچه یک مدیر موفق نیاز دارد
زیاد توی وب می گردم . مطالب مفیدی که به درد هر مدیر موفقی بخوره رو قراره بذارم اینجا تا هم خودم یه آرشیو داشته باشم هم بقیههرچه یک مدیر موفق نیاز دارد
زیاد توی وب می گردم . مطالب مفیدی که به درد هر مدیر موفقی بخوره رو قراره بذارم اینجا تا هم خودم یه آرشیو داشته باشم هم بقیهحفظ کارمندان کارآمد در شرایط سخت
منبع : دنیای اقتصاد مترجم: رویا مرسلی
در زمانی که اقتصاد به کندی پیش می‌رود و نرخ بیکاری
بالا است، ساده است که فکر کنید کارمندانتان با خوشحالی در شغل فعلی‌شان
باقی می‌مانند؛ اما این طرز فکر خطرناکی است. یکی از وظایف شما به عنوان
مدیر این است که راه‌هایی بیابید که بتوانید کارمندان کارآمد را حفظ کنید
ولو اینکه شرکت شما همچنان در مسیر رکود پیش رود.
 |
متخصصان چه می‌گویند
به عنوان یک مدیر، یکی از نقش‌های مهم شما این است که بفهمید چه منافعی برای افرادتان بیشترین اهمیت را داراست. همانطور که کانگر اشاره می‌کند «بسیاری از مدیران نمی‌دانند چه ابزارهایی در دست دارند.» استفاده از روش‌های کم هزینه یک روش بسیار خوب است تا به کارمندان با ارزشتان نشان دهید که قدر آنها را می‌دانید، کار آنها را با ارزش تلقی می‌کنید و برای آنها در حیطه کاری شان سرمایه‌گذاری شده است. بوریس گرویسبرگ، استاد بخش رفتار سازمانی دانشکده بازرگانی هاروارد و یکی از نویسندگان «انگیزش کارمندان: یک مدل جدید قوی» پیشنهاد می‌کند که «ابزارهایی بیابید که ارزش آن برای فرد بیشتر از هزینه‌ای باشد که شرکت تقبل می‌کند.» در زیر چند مورد از این ابزارها برای مواقعی که با کمبود بودجه مواجه هستید، ارائه می‌شود:
1- تقدیر از کار خوب
این یکی از ابزارهای بسیار ارزان قیمت برای مدیران است، اما متاسفانه چندان مرسوم نیست. کانگر می‌گوید: «تقریبا در همه شرکت‌ها فقدان قدردانی وجود دارد». قدردانی می‌تواند در نشان دادن اینکه چقدر برای کار افراد کارآمد ارزش قائل هستید بسیار مؤثر باشد. مراتب سپاسگزاری خود را برای کارهایی که ورای استاندارد معمول هستند ابراز دارید. این کار را به صورت خاص برای افراد انجام دهید و مطمئن شوید که قدردانی شما حتما برای یک عمل مجاز و قانونی باشد.
2- پروژه‌ها و کارگماری‌های چالش‌انگیز
برای آنکه کارآمدترین افرادتان را مشغول نگه دارید، برای آنها فرصت‌هایی ایجاد کنید تا یک پروژه جدید در دست بگیرند یا آنها را به کارهایی بگمارید تا مهارت‌های او را افزایش دهد و شانس موفقیت برای او به وجود آورد. حال این پروژه می‌تواند یک کار تیمی باشد که در آن بهترین افراد را در کنار هم قرار می‌دهید و بقیه افراد کارآمد را از واحدها یا ماموریت‌های دیگر به آنها ملحق می‌کنید یا می‌توانید یک پروژه را برای یک نفر در نظر بگیرید تا نشان دهید چقدر به توانایی‌های او اطمینان دارید.
وقتی به پروژه‌هایی فکر می‌کنید که قرار است آنها را به افراد بدهید، از خود بپرسید کدام‌یک از پروژه‌ها برایتان از همه جالب‌تر هستند و شما را بیشتر مشغول خواهند کرد و بعد فکر کنید قصد دارید چگونه آنها را تفویض نمایید. پروژه مناسبی را انتخاب کنید که مطمئن هستید کارمند کارآمدی که مدنظر شماست، می‌تواند در آن موفق شود. به ویژه، پروژه‌های خوب آنهایی هستند که متضمن ایجاد روابط با مشتریان مهم هستند یا در ارتباط بیشتری با افراد مهم سازمان مثل مدیران ارشد یا اعضای هیات مدیره می‌باشند. پروژه‌ای را انتخاب کنید که به موقعیت فعلی سازمان مربوط باشد. به عنوان مثال می‌توانید از کارمند کارآمدتان بخواهید منابع جدید درآمد را شناسایی کند یا درباره این موضوع که شرکت چگونه می‌تواند با یک محصول قیمت پایین در بازار رقابت کند، تحقیق نمایید. در زمان تفویض این پروژه‌ها مراقب باشید. هیچ‌کس نمی‌خواهد که به جای پاداش، کار بیشتری به او بدهند. مطمئن شوید که او این مساله را می‌فهمد که این تفویض نوعی رای اعتماد به او می‌باشد و فرصتی به او می‌دهد که بتواند مهارت‌های بیشتری کسب کند و مقصود این نیست که به او کار اضافه داده شود.
3- فرصت‌های رشد
بسیاری از مدیران از استفاده از ابزارهای مدیریتی خود فروگذار می‌کنند؛ چرا که فکر می‌کنند بودجه آموزش و توسعه باید بین افراد تقسیم شود. با این وجود، راه‌های ارزان قیمت یا رایگان زیادی برای توسعه مهارت‌ها وجود دارد. به کارگماری چالش‌انگیزی که در بالا به آن اشاره شد یکی از آنها است. حتی می‌توانید تفویضی انجام دهید که در آن فرصت یادگیری و توسعه در زمینه خاصی برای افراد را مدنظر داشته‌اید. همچنین می‌توانید برای فرد کارآمد مورد نظرتان یک راهنما انتخاب کنید که دارای موقعیت بالاتری در سازمان باشد و بتواند تجربیاتش را به آن فرد انتقال دهد. اگر شرکت، مشاوره افراد مجرب را فقط به مدیران عالی‌رتبه اختصاص می‌دهد، می‌توانید چند جلسه مشاوره توسط افراد مجرب برای کارمندان کارآمد ترتیب دهید. همچنین می‌توانید از مشارکت افراد کارآمد برای آموزش مهارت‌هایشان به دیگر کارمندان بهره‌مند شوید. به عنوان مثال، اگر کارمند کارآمدتان در انعقاد قراردادهای سخت با مشتریان بزرگ در شرکت مشهور است، از او بخواهید مدل پیش بردن جلسات مذاکره با مشتریان بزرگ را به کارمندان دیگر آموزش دهد. این کار به او اجازه می‌دهد هم نقش یک الگو را در شرکت برای خود ایجاد کند و هم به مهارت خود در آن زمینه عمق ببخشد.
4- مزایای غیرپولی
انواع مختلفی از مزایا وجود دارد که اعطای آن برای شما کم هزینه است یا اصلا هزینه‌ای ندارد. مثل انعطاف‌پذیری، تعادل بهتر در زندگی یا کار و یا استقلال بیشتر. کانگر می‌گوید: «شرکت‌ها تمایل دارند در شرایط سخت کنترل بیشتری اعمال کنند و مقابله با این میل بسیار مهم است.» از افراد کارآمدتان بپرسید چه چیزی برای آنها از هم مهم‌تر است. اگر مثلا در خانواده کودک خردسال دارد، راهی پیدا کنید تا به او اجازه دهید گاهی در منزل کار کند. اگر می‌خواهد ادامه تحصیل بدهد، به او کمی وقت آزاد بدهید تا بتواند به این کار بپردازد. گرویسبرگ می‌گوید: «در اغلب موارد، ارائه چنین پاداش‌هایی باعث شکل‌گیری رفتار خوب می‌شود.»
اضطراب‌ها و ناامیدی‌ها را مدیریت کنید
وقتی پاداش‌ها قطع می‌شوند یا حقوق‌ها افزایش کمی می‌یابند، بی‌شک برخی از کارکنان کارآمد در مورد آینده کاری‌شان در سازمان ناامید و بیمناک می‌شوند. نقش شما به عنوان یک مدیر، پاسخ به این اضطراب‌هاست. کانگر پیشنهاد می‌کند وقتی با کارمندان کارآمدی روبه‌رو هستید که انگیزه خود را از دست داده‌اند، خودتان را الگو نمایید. او می‌گوید «از خودتان بپرسید شما چرا در شرکت باقی می‌مانید» و دلایل خود را با کارمند کارآمد در میان بگذارید. در صورت امکان، فرصت‌های بیشتری به کارمندان با ارزشتان بدهید.
برقراری ارتباط بیش از حد
برقراری ارتباط با کارمندان کارآمد بسیار مهم است. واقعیت این است که در شرایط سخت، مدیران باید به کارمندان با ارزش خود بیش از حد ارتباط برقرار کنند تا کمک کنند ترس و اضطراب آنها از میان برود. درباره وضعیت شرکت و چشم انداز آینده آن صادق باشید. گرویسبرگ می‌گوید «هر چه اطلاعات بیشتری را در میان بگذارید، سودمندتر است.» اما مواظب باشید قولی ندهید که نتوانید به آن عمل کنید. همانطور که کانگر می‌گوید «انسان‌ها حافظه بسیار ماندگاری دارند.» خیلی روشن و صریح بگویید که چرا به وجود آن کارمند توانا در شرکت نیاز است. کانگر می‌گوید «چشم‌انداز آینده را به صورت واقعی برای افراد تشریح کنید و درباره چالش‌هایی که پیش‌رو است صادق باشید.»
فرهنگ بیش از همه اهمیت دارد
یک فرهنگ قوی، در حفظ کارمندان کارآمد بسیار سودمند است. گرویسبرگ می‌گوید «شرکت‌ها باید بر ساختن یک فرهنگ قوی در مقابل یک ملت مختار متمرکز شوند تا افراد بسیار کارآمد به واسطه این فرهنگ وادار به ماندن بشوند به خصوص در زمانی که شرکت در وضعیت مطلوبی قرار ندارد.» موسسه ساس یک شرکت تولید نرم افزار در کارولینای شمالی است که از مدت‌ها پیش یک برنامه «تعهد به حفظ و انگیزش کارمندان» را در پیش گرفته است. این شرکت، مزایا و برنامه‌هایی ایجاد کرده است که استرس را کم می‌کند و کارمندان را طوری هدایت می‌کند که بر کار متمرکز شوند. این مزایا و امکانات شامل همه چیز هست؛ از تسهیلات پزشکی در محل با زمان انتظار کم یا بدون معطلی گرفته تا یک زمین ورزشی 5300 متری برای آنکه شرکت مطمئن شود کارمندان از کار در این شرکت خرسند هستند. مدیران ارشد موسسه ساس، خود یک الگو در ایجاد این فرهنگ هستند و به صورت باز و راحت با کارمندان ارتباط برقرار می‌کنند. طبق گفته یکی از مدیران، «این کار ترس را از بین می‌برد.» اوایل سال، مدیرعامل موسسه توضیح داد که 40 درصد از درآمد شرکت مربوط به صنعت خدمات مالی بوده و این یعنی بخش نرم‌افزار پیشرفت چندانی نداشته است. اما با این وجود، شرکت متعهد بود که اخراج یا تعدیل صورت نپذیرد و این تعهدی بود که همه شاهد آن بودند. با وجود آنکه شرکت طی آن سال قادر نبود دستمزدها را افزایش دهد، اما آمار افرادی که داوطلبانه شرکت را ترک کردند، بسیار پایین‌تر از حد انتظاربود.
به عنوان یک مدیر، نخواهید توانست فرهنگ یک شرکت را کنترل نمایید مخصوصا اگر شرکت بزرگ باشد. با این وجود، طرز رفتار و تعامل شما با کارمندان کارآمد، در ارتباط با ایجاد این فرهنگ است. به مدیران رده بالاتر درباره سیاست‌های جدیدی که باعث حفظ کارمندان شود و بتوانید افراد کارآمد را راحت‌تر در شرکت نگه دارید، پیشنهاد ارائه نمایید.
اصولی که باید به خاطر داشت
• تحقیق کنید چه منافعی بیش از هر چیز برای کارمندانتان اهمیت دارد.
• بیش از حد لازم با کارمندان ارتباط برقرار کنید.
• درباره نگرانی‌ها و ناامیدی‌های کارمندان واقع بین باشید.
آنچه نباید انجام شود
• نباید فراموش کنید که رضایت از مدیر مستقیم کارمندان تاثیر بسیار زیادی در تصمیم آنها مبنی بر ماندن در شرکت دارد.
• فکر نکنید که وجود اوضاع بد اقتصادی، تضمین می‌کند که کارمندان با ارزش شما شرکت را ترک نمی‌کنند.
• فکر نکنید پول تنها ابزاری است که در کارمندان انگیزه ایجاد می‌کند.
درخصوص این موضوع دو موردکاوی در زیر آمده است.
منبع: HBR
هفت روش هدایت موثر جلسات
منبع :دنیای اقتصاد مترجم: رویا مرسلی
اوایل این هفته، در یک جلسه بسیار پر بار شرکت کردم.
هر چند جلسه طولانی بود ، اما همه آنچه را که شروع کرده بودیم، به پایان
رساندیم.
متاسفانه، بسیاری از جلسات در شرکت‌ها به همین خوبی پیش نمی‌رود. اغلب، تمام وقت جلسه هدر می‌رود. اما خوشبختانه، می‌توان کیفیت جلسات را با دنبال کردن چند قانون ساده بهبود بخشید. در زیر، لیستی از چهار روش برای هدایت مؤثر جلسات ارائه می‌شود.
جلسات خوب، به موقع شروع می‌شوند و پایان می‌یابند. وقتی دیر شروع می‌کنید، هرچند نه از روی قصد، وقت شناسی را نادیده می‌گیرید و سستی پیشه می‌کنید. این کار، نه تنها وضعیت را بهبود نمی‌بخشد، بلکه آن را بدتر می‌کند. بعضا به افراد «آموزش داده می‌شود» که دیر حاضر شوند چون می‌دانند که قبل از اعلام رسمی شروع جلسه، هیچ اتفاق خاصی نخواهد افتاد.
دیر تمام کردن جلسات نیز باعث می‌شود شرکت‌کننده‌ها خنثی شوند. آنها کارهای زیادی برای انجام دارند. وقتی جلسه‌ای دیر تمام می‌شود، جلسات بعد از آن هم دیر شروع خواهند شد. بنابراین، باید همان قدر که برای زمان پایان جلسات منظم هستیم، برای زمان شروع آن هم منضبط باشیم. اگر بدانید که حتما باید به موقع جلسه را تمام کنید، به موضوعات بیشتری خواهید پرداخت.
به نظر من، هیچ جلسه‌ای نباید بدون دستور جلسه برگزار شود. اگر تهیه دستور جلسه به صورت کتبی اهمیت چندانی ندارد، پس شرکت در آن جلسه نیز چندان مهم نیست. در اینجا مدیران باید الگو باشند.
آنها باید درباره موضوعاتی که قرار است به آنها پرداخته شود و چگونگی برگزاری جلسه فکر کنند. من همیشه ترجیح می‌دهم جلسه را با ذکر خلاصه‌ای از مذاکرات جلسه قبل و طی زمان حدود یک دقیقه شروع کنم. در ضمن، علاقه‌مندم که جلسات را با دو آیتم خاتمه بدهم: مرورکردن آیتم‌هایی که مورد توافق واقع شد و تاریخ جلسه بعد نیز تعیین یا تایید گردند. دستور جلسه باید از قبل بین شرکت‌کننده‌ها پخش شود تا آنها بدانند چه انتظاراتی می‌توانند داشته باشند و خود را آماده نمایند.
اگر شما گرداننده جلسه هستید، بسیار مهم است که بدانید دقیقا می‌خواهید چه نتیجه‌ای از جلسه به دست آورید. اگر ندانید هدف چیست، از کجا خواهید دانست که چه زمان به آن دست می‌یابید؟
پیشنهاد من این است که شما نتایج مطلوبی را که مدنظرتان است در دعوتنامه جلسه قید کرده و در آغاز جلسه آن را دوباره بازگو نمایید. به عنوان مثال، «هدف جلسه امروز ما ارائه گزارش درباره نتایج آخرین تحقیقات انجام شده در بازار است و می‌توانید در باب این موضوع سوالات خود را مطرح کنید». یا «هدف جلسه ما ارزیابی عناوین پیشنهادی کتاب جدید دان‌میلر است و عنوانی را که به نویسنده پیشنهاد خواهیم داد تعیین خواهیم کرد». یا «هدف جلسه مرور نتایج عملیات Q3 شرکت است و تهیه گزارش پیشرفت پنج فرآیند استراتژیک در دستور کار است».
با بیان نتایج، شرکت‌کننده‌ها می‌توانند برای رسیدن به آن با هم همکاری کنند و از بروز انحراف در دستیابی به نتایج جلوگیری خواهد شد.
اولین کاری که من در هر جلسه‌ای انجام می‌دهم، مرور خلاصه مذاکرات و اقدامات پیش‌بینی شده از جلسه قبل است. این کار، در ذهن شرکت‌کنندگان زمینه ایجاد می‌کند و در عین حال به آنها که غایب بوده‌اند فرصتی می‌دهد تا بتوانند سریعا خود را تطبیق دهند. همچنین لازم است برای هر موردی که لازم است، یک اقدام صورت پذیرد. از شخص مسوول، گزارش پیشرفت کار دریافت کنید. اگر شما این کار را به یک عادت تبدیل کنید، افراد خیلی زود در می‌یابند که شما از آنها انتظار دارید کاری را که به آنها محول شده، به انجام رسانند، پس این کار را می‌کنند تا در مقابل سایر همکاران شرمسار نگردند.
یک نفر باید صورتجلسه تهیه کند حتی اگر تعداد شرکت‌کننده‌ها در جلسه دو نفر باشد. با این وجود، یادداشت‌هایی که در آن جزئیات زیادی شرح داده شده باشد اغلب (در واقع تقریبا همیشه) غیرضروری است.
در اکثر جلسات، ضبط تصمیمات مهم و اقداماتی که باید انجام شود کافی است. باید تصمیمات را مستندسازی کنید تا بعدها در مورد آن سوءتفاهم صورت نپذیرد. لازم است اقدامات مقتضی نیز مستندسازی شود تا احساس مسوولیت در افراد ایجاد شده و نظارت بر پیشرفت کار امکان‌پذیر شود. علاوه بر آن، از آنجایی‌که احتمالا به علت کار زیاد با کمبود وقت مواجه هستید، بهتر است صورتجلسه را حتی‌المقدور بلافاصله بعد از جلسه تهیه نمایید تا شرکت کننده‌ها بتوانند موارد مهم را تا زمانی که هنوز در حافظه شان باقی مانده و همچنین مسوولیت‌هایی که به آنها واگذار شده است، مرور نمایند.
در پایان جلسه، شخصی که صورتجلسه تهیه می‌کند، باید مسوولیت‌های سپرده شده به هر شخص را قرائت کند. به‌خصوص مهم است که این اقدامات با فرمت خاصی شرح داده شود.
• هر اقدام، با یک مصدر شروع شود . به عنوان مثال، «بازنگری قرارداد میلفورد» یا «برقرارکردن تماس با جیم و اخذ نمودارهای گردش مالی».
• مشخص کنید انتظار شما از شخصی که قرار است اقدام محوله خود را تکمیل نماید دقیقا چیست. انتظارات شما باید اقدامات قابل مشاهده‌ای باشد که به نتایج خاصی منجر شود. این اقدام، مثلا می‌تواند یک تماس تلفنی، یک گزارش مکتوب یا معرفی باشد. نه یک فرآیند.
• هر مسوولیت را فقط به یک نفر بدهید. هیچ کاری نباید به بیش از یک نفر محول شود. باید یک نفر باشد که در صورت عدم تکمیل آن کار مورد سرزنش قرار گیرد.
• زمان پایان انجام کار را مشخص کنید. از شخص مسوول تعهد بگیرید. واقع‌بین باشید، اما همه چیز را مکتوب نمایید. این یک تعهد است و لازم است این گونه باشد.
این کار وقتی همه حضور دارند آسان است. باید از همه بخواهید که تقویم خود را در جلسه با خود بیاورند. اگر جلسه بدون مشخص کردن تاریخ نشست بعدی به اتمام برسد، برنامه‌ریزی جلسه آینده بسیار سخت‌تر خواهد شد. از فرصت حضور همه افراد استفاده کنید.
لازم است برای بهبود کیفیت جلسات اقداماتی صورت پذیرد. هر بار که یک جلسه انجام می‌شود باید از خود بپرسیم «چگونه می‌توانیم از زمانی که با هم هستیم، استفاده بهینه‌تری داشته باشیم». باید صادق باشیم. جلسات منابع زیادی مصرف می‌کنند. هر چه کارآمدتر باشند، نتیجه سرمایه‌گذاری ما بهتر خواهد بود.